全球經(jīng)濟(jì)正遭受著一場“嚴(yán)冬”的考驗(yàn)。受國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢和民營經(jīng)濟(jì)自身發(fā)展規(guī)律的雙重影響，以外貿(mào)和制造著稱的浙江民營經(jīng)濟(jì)，在“寒冬”的十字路口苦尋轉(zhuǎn)型良方。
　　在目前宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，位于浙江寧波的利時集團(tuán)卻并沒有感到太多的寒意，據(jù)了解，在金融危機(jī)影響下的2008年，利時集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售總額55億元，與2007年相比增長了22.7%，這得益于利時的掌門人李立新超前規(guī)劃，未雨綢繆。但他究竟是如何思考與把握的呢？利時集團(tuán)又是如何轉(zhuǎn)型升級的呢？筆者希望通過利時集團(tuán)“轉(zhuǎn)型升級”的典型案例，給廣大正在“突圍”中的浙企提供一些借鑒和思考。

　　“轉(zhuǎn)型不是那么簡單的。轉(zhuǎn)型是細(xì)水長流的，不是今天說轉(zhuǎn)型就可以轉(zhuǎn)型的，沒有個5年、10年時間，企業(yè)轉(zhuǎn)型是完成不了的。”這是浙江民營企業(yè)利時集團(tuán)董事長對轉(zhuǎn)型的看法。創(chuàng)立于1993年11月29日的利時集團(tuán)，從家庭小作坊起步，憑著利時人的“創(chuàng)新發(fā)展、超越自我”的精神和理念，在波瀾壯闊的市場經(jīng)濟(jì)的大潮中異軍突起，短短15年時間，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為集家用品、商業(yè)連鎖、投資等產(chǎn)業(yè)于一體，實(shí)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)營互動發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。

　　在李立新眼里，危機(jī)是“危”與“機(jī)”的并存體，塞翁失馬焉知非福？民營企業(yè)家如果懂得轉(zhuǎn)換視角并有所準(zhǔn)備，以全球性的眼光看到5年或10年后的發(fā)展，就能體會到什么叫“禍兮福所倚”。

　　李立新，全國政協(xié)委員，全國工商聯(lián)執(zhí)委，利時集團(tuán)董事長。２７歲時創(chuàng)建寧波利時塑料公司，10年后成為亞洲塑料大王，并購香港通達(dá)公司實(shí)現(xiàn)Ｈ股上市。２００５年進(jìn)入商業(yè)連鎖領(lǐng)域，在短短兩年間，將新江廈百貨由１家擴(kuò)展到５家，超市由１５家擴(kuò)展到３０家。他還積極投資金融領(lǐng)域，取得不俗業(yè)績。

　　思路決定出路，高度決定速度。在李立新看來，面對困境企業(yè)家更要有戰(zhàn)略思維和未來眼光。

　　“冬天”不是停止前進(jìn)的借口

　　無論是“冬天”還是“春天”，企業(yè)都要面對，“冬天”不是停止前進(jìn)的借口。

　　利時集團(tuán)是以家用品制造起家的，產(chǎn)品90%以上出口歐美市場。這次金融危機(jī)導(dǎo)致的國際市場萎縮，價格下滑，對出口業(yè)務(wù)帶來很大困難，但他們通過新產(chǎn)品的開發(fā)、提高產(chǎn)品附加值，拓寬銷售渠道等一系列的舉措，迎難而上及時扼制外貿(mào)的下滑。今年1-4月份，利時的出口銷售額5000萬美元，其中寧波工廠銷售額2000萬美金，與去年相比基本持平，集團(tuán)整體銷售額略有提升，利潤增長了20%以上，當(dāng)競爭對手在生死線上掙扎的時候，亞洲塑料大王的地位依舊穩(wěn)固；而利時從２００５年開始進(jìn)軍的商業(yè)連鎖，銷售已經(jīng)從５億提升到去年的１５億，就今年的發(fā)展趨勢來看，到２０１０突破３０億顯得順理成章，前兩年，制造這塊占集團(tuán)總額的七成左右，如今通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型發(fā)展，商業(yè)版塊銷售額已占集團(tuán)總額的50%。雖然金融危機(jī)對利時的制造業(yè)和外貿(mào)有所影響，但連鎖百貨、購物超市門店的擴(kuò)充，單店銷售和利潤的增加有效彌補(bǔ)了外貿(mào)銷售額的不足。同時，由于商業(yè)大都以現(xiàn)金交易、實(shí)現(xiàn)了“現(xiàn)金流”的通暢；另外，對一些商業(yè)銀行，包括最新興的象山村鎮(zhèn)銀行等金融領(lǐng)域的投資也取得了不俗的業(yè)績。

　　從單一的制造、出口，到現(xiàn)在的多元并舉，利時僅用了三四年的時間，為什么利時的轉(zhuǎn)型能夠這么迅速有效？“事實(shí)上利時的轉(zhuǎn)型，并不迅速，這不是今天才發(fā)生的事情。”李立新說，“轉(zhuǎn)型并不簡單，我覺得對于轉(zhuǎn)型，10年前就要去想，5年前就要去做，不能今天說轉(zhuǎn)型，明天就轉(zhuǎn)型。拍腦袋的轉(zhuǎn)型是找死。”

　?。玻埃埃澳暌院螅炎龀蓙喼匏芰洗笸醯睦盍⑿?，充分感受到這種傳統(tǒng)的外向型經(jīng)濟(jì)會面臨著比較嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸，粗放式的擴(kuò)增之路越走越艱難。通過國內(nèi)外的市場考察調(diào)研，立足利時的實(shí)際情況，他們選擇了兩條路：一是傳統(tǒng)加工行業(yè)要增加附加值，走品牌發(fā)展之路提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力；另外一條路就是要大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，進(jìn)軍第三產(chǎn)業(yè)。

　　2005年5月，利時集團(tuán)收購新江廈百貨46.6%股份，成為第一大股東。2006年11月，利時集團(tuán)全資控股新江廈股份和新江廈連鎖超市。進(jìn)軍商貿(mào)，不僅使企業(yè)規(guī)模得到了擴(kuò)大，而且實(shí)現(xiàn)了“現(xiàn)金流”的通暢，利時正是由于這樣高瞻遠(yuǎn)矚，在一步步發(fā)展中有效規(guī)避和降低了風(fēng)險，從而能在如今的一片凋零中安然過冬。

　　進(jìn)入第三產(chǎn)業(yè)后，利時集團(tuán)并沒有停止前進(jìn)的步伐，商業(yè)地產(chǎn)和股權(quán)投資又成為利時的發(fā)展方向。在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨緊的這個“冬天”，利時集團(tuán)沒有感到寒意，而是緊扣市場脈搏和發(fā)展潮流，超前規(guī)劃、未雨綢繆，堅實(shí)地走上多元化經(jīng)營之路。利時集團(tuán)最終形成了家用品、商業(yè)連鎖和投資三足鼎立的產(chǎn)業(yè)格局。

　　轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是比別人早走半步

　　盡管民企體制靈活方便轉(zhuǎn)換，但很多調(diào)查依然顯示，在諸多風(fēng)險中，轉(zhuǎn)型依然排在第一位。有太多的民企在宏觀調(diào)控中敗亡，頭號死因恰恰就是轉(zhuǎn)型。無論主動也好，被機(jī)制逼著轉(zhuǎn)型也好，如果抓不住禍福轉(zhuǎn)換的鑰匙，其最終的結(jié)果，將不是利時所說的“禍兮福所倚”，而是“禍不單行”。

　　很多人曾經(jīng)擔(dān)心利時的多元化，提醒李立新要注意別讓這把雙刃劍刺到自己。“轉(zhuǎn)型就意味著多元，因?yàn)橐獎?chuàng)新，在產(chǎn)業(yè)或管理上去嘗試新的做法，或者新舊融合，或者讓新的壯大，轉(zhuǎn)型和多元，并不是立即１８０度轉(zhuǎn)身，那樣容易摔倒。我也不贊同多元化，多元化需要試推。”李立新是這樣理解轉(zhuǎn)型的，他在轉(zhuǎn)向第三產(chǎn)業(yè)后，并不放棄第二產(chǎn)業(yè)，第二第三產(chǎn)業(yè)并重是他的目標(biāo)。

　　在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上利時進(jìn)行了一系列的銷售創(chuàng)新后還不滿足，他們聯(lián)合清華大學(xué)等機(jī)構(gòu)，在香港、美國聘請研發(fā)團(tuán)隊，成功打造出“微笑曲線”。“這些工作和體制都在幾年前完成了，我們現(xiàn)在打造的是品牌。”李立新說，“研究怎么比別人早走半步，這個是轉(zhuǎn)型成功的鑰匙。”

　　在去年寧波市政府舉辦的甬港經(jīng)濟(jì)合作論壇上，李立新作主旨發(fā)言時就表示，企業(yè)發(fā)展總是有波動的，總有遇見瓶頸的時候，當(dāng)群體環(huán)境遇到瓶頸制約的時候，誰能先打開，誰就能首先看到柳暗花明又一村。打開瓶頸需要實(shí)力，也需要更遠(yuǎn)的眼光、智慧、膽識，而最需要的，往往就是民營企業(yè)家的信心。

　　早籌劃才能早行動，早行動才能早收益。這就是李立新的“利時經(jīng)驗(yàn)”。

　　點(diǎn)評：

　　轉(zhuǎn)型：久積小勝而長勝

　　“利時”，結(jié)合這家企業(yè)幾次成功轉(zhuǎn)型的案例，從拆文解字的角度講，就是一個會“利用時間”的企業(yè)，一個善于抓住“有利時機(jī)”的企業(yè)，一個曉得“利弊時效”的企業(yè)。

　　也許用文字的這種解讀還是有些膚淺，仔細(xì)閱讀利時起步、發(fā)展、轉(zhuǎn)型。我們又能夠從另一個角度上來認(rèn)識和分析利時。人們常說，成功的人、成功的企業(yè)都是善于借助“天時、地利、人和”，而利時的幾個階段成功轉(zhuǎn)型，更多的是在培育“天時、地利、人和”，通過各種資源的逐步積累、發(fā)酵，繼而最終釀成勝利的美酒。例如，如果沒有傳統(tǒng)制造業(yè)和外貿(mào)業(yè)務(wù)的支撐，利時不可能迎來收購寧波新江廈股份有限公司的“天時”；如果沒有現(xiàn)代服務(wù)業(yè)豐富的現(xiàn)金流作保障，利時也不可能占得本土企業(yè)股權(quán)投資的“地利”；同樣，如果沒有李立新的胸懷，利時也不可能獲得轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中最難得的“人和”。所以，這種轉(zhuǎn)型的喜悅，對于利時來講，更多的不是“驚喜”，而是“欣慰”。是對曾經(jīng)道路選擇的一種“欣慰”，是對過去不斷努力的一種“欣慰”，是對永葆危機(jī)意識的一種“欣慰”。

　　對于今天的很多企業(yè)來講，利時發(fā)展過程中的“天時”也許一去不歸，但利時整合“天時、地利、人和”的意識、舉措、破例確是值得不少企業(yè)學(xué)習(xí)的。企業(yè)的競爭和轉(zhuǎn)型是一次長跑，誰能夠久積小勝誰就能而長盛不衰！

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