戰(zhàn)略要飛天，經(jīng)營要落地；品牌戰(zhàn)略必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相對(duì)接。品牌戰(zhàn)略必須落實(shí)到企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中去，必須獲得企業(yè)經(jīng)營各要素的強(qiáng)力支持，才能建立起品牌的核心競爭力；一旦脫離了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持，品牌是不可能具有持久力和競爭力的，所以我們說：“攘外必先安內(nèi)”，品牌建設(shè)應(yīng)該是由內(nèi)而外的系統(tǒng)工程。
　　品牌核心價(jià)值不是找到一個(gè)獨(dú)特的說辭，或是提煉一個(gè)獨(dú)特的口號(hào)、賣點(diǎn)，而是在找到核心差異點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過各種形式來演繹核心差異點(diǎn)，并將品牌核心差異點(diǎn)放大，從而形成核心競爭力。只有通過企業(yè)內(nèi)部力量的演繹，企業(yè)內(nèi)部資源的聚焦，不斷放大品牌核心差異，才能形成持久的，具有競爭力的品牌。

　　客戶對(duì)品牌的認(rèn)知，不是通過你大聲的吆喝來獲得，因?yàn)檫汉?，沒有什么技術(shù)含量，只要嘴巴沒問題的人都可以吆喝，但也都可以模仿跟進(jìn)；而是通過客戶持續(xù)的、不間斷的親身體驗(yàn)來獲得的。

　　我在多年品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)踐中，總結(jié)了工業(yè)品品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的“三力模型”。通過這三方面的規(guī)劃與管理，就可成就品牌差異化的塑造，并形成個(gè)性鮮明、區(qū)別清晰、聯(lián)想豐富的工業(yè)品強(qiáng)勢(shì)品牌。這個(gè)模型是以品牌核心價(jià)值為核心，以核心差異力、企業(yè)支持力、營銷表現(xiàn)力三種力量來演繹品牌核心價(jià)值，并通過差異管理力維護(hù)其合力。

　　經(jīng)營要圍繞以品牌核心價(jià)值為中心的品牌識(shí)別體系進(jìn)行資源聚焦。諸如技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)控制、人力資源等都以品牌核心價(jià)值為方向聚焦資源，并通過各種軟資源、硬資源的有效聚焦，由內(nèi)而外建立起以品牌核心價(jià)值為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)而形成持續(xù)的品牌核心競爭力。品牌的獨(dú)特個(gè)性才能由內(nèi)而外、表里如一的散發(fā)出她獨(dú)特的誘人魅力，讓客戶在接觸到你的產(chǎn)品，你的服務(wù)時(shí)，就能真切的感受到與眾不同的品質(zhì)，讓客戶能夠真切感受到價(jià)值的真實(shí)性。

　　那么，研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新如何聚焦資源，從而演繹品牌核心價(jià)值呢？

　　我們知道，多年來，由于受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和國家經(jīng)濟(jì)機(jī)制等因素的制約，我國工業(yè)品企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)都沒什么核心技術(shù)，僅有1%左右的企業(yè)掌握有核心技術(shù)。我國研發(fā)投入占GDP的比重僅為1.4%，而發(fā)達(dá)國家普遍在3%以上，自主研發(fā)投入少，導(dǎo)致我們自主創(chuàng)新能力不足。于是乎，市場流行什么，我們的企業(yè)都一哄而上，在研發(fā)方面很多時(shí)候就只能采取簡單的抄襲和模仿，走上一條缺乏遠(yuǎn)見的“引進(jìn)—模仿—再引進(jìn)—再模仿”的道路。

　　低水平、同質(zhì)化的競爭，不僅侵蝕了企業(yè)的贏利水平，也惡化了企業(yè)的競爭環(huán)境，從國內(nèi)的家電市場就可窺一斑。我們看看國內(nèi)家電企業(yè)就是這樣，幾乎每天都在不斷的推出不同的概念，今天你敢“全健康”，明天我就敢“負(fù)離子”；今天你“變頻”，明天我就“節(jié)能”，反正市場上什么熱，咱就敢賣什么。甚至有的企業(yè)一年能夠推出好幾個(gè)概念，企業(yè)研發(fā)資源每天跟著市場熱點(diǎn)在跑，一會(huì)是“全健康”，一會(huì)是“純變頻”。這些缺乏核心技術(shù)做支撐的漫天概念，是很難幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的。

　　好比空調(diào)市場上的熱點(diǎn)很多，如空氣清新，負(fù)離子技術(shù)等，但大多數(shù)只是提供了次要的、輔助的利益，而不是一些關(guān)鍵性的利益。并且這些概念之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系，大家都做，但都做不深，做不透，既形不成特色，又形不成競爭優(yōu)勢(shì)。

　　國內(nèi)家電企業(yè)這一點(diǎn)做的比較好的是“海信”，海信空調(diào)不追逐概念與熱點(diǎn)，不斷在變頻技術(shù)上升級(jí)、突破，逐步形成自己的核心技術(shù)，近幾年獲得了豐厚回報(bào)，在高端空調(diào)市場上名列前矛。

　　那我們技術(shù)研發(fā)的方向是什么呢？我們提倡以品牌核心價(jià)值為方向，一切為品牌服務(wù)。

　　地球人都知道：沃爾沃轎車的品牌核心價(jià)值是安全，它幾十年如一日，把主要研發(fā)力量、技術(shù)力量都集中在“安全”上：40年代的安全車廂，60年代的“三點(diǎn)式”安全帶，70年代的安全氣囊，90年代的防側(cè)翼保護(hù)系統(tǒng)等。后來又陸續(xù)開發(fā)出了：自動(dòng)剎車警示系統(tǒng)、車道偏離警示系統(tǒng)、距離警示系統(tǒng)、酒后駕駛閉鎖系統(tǒng)等。它的研發(fā)重心一直圍繞品牌核心價(jià)值進(jìn)行，始終不偏離“安全”這個(gè)方向。就是在設(shè)計(jì)過程中，在操縱性、舒適性等其它性能的強(qiáng)化，會(huì)不得不降低“安全”性能時(shí)，它會(huì)毫不猶豫舍棄別的性能來確保“安全”。由此牢牢的控制著在汽車安全領(lǐng)域的主動(dòng)權(quán)，為“安全”這個(gè)品牌核心內(nèi)涵，做出了最完美的注解。但也不是其他技術(shù)就不要了，一味的追求“安全”，那樣真就成了坦克了；而是其他非核心技術(shù)只要不落后于行業(yè)水平就可以，讓這些可以復(fù)制的非核心技術(shù)圍繞品牌核心內(nèi)涵展開工作就可以了。

　　寶馬也是有所取舍的，在研發(fā)的費(fèi)用上，它主要聚焦到制動(dòng)技術(shù)上，讓它的剎車技術(shù)最靈敏，加速性能最棒，轉(zhuǎn)向最輕松，甚至在轉(zhuǎn)一個(gè)高架的時(shí)候，他能夠做到，方向盤都不需要你控制，都給你設(shè)計(jì)好了，他自己可以給你確定一個(gè)最合適的角度，讓車子開起來最舒服，這個(gè)性能永遠(yuǎn)走在時(shí)代最前列，世界最領(lǐng)先。但反過來說，難道沃爾沃的操縱技術(shù)就很差嗎？也不見得，也許寶馬用的一流的操縱技術(shù)半年以后它就跟進(jìn)了。難道寶馬就不安全了嗎？也不見得，不安全不要命的才敢買呢，對(duì)不對(duì)？沃爾沃的一些安全技術(shù)，寶馬在半年或一年以后也跟進(jìn)了，其實(shí)寶馬在安全上也不差，它的7系列的也是一流的。

　　品牌核心價(jià)值就象一只無形的手，是企業(yè)研發(fā)資源聚焦的軸心，通過資源的聚焦，讓客戶真正體驗(yàn)到這種差異化價(jià)值。所以，品牌的塑造過程中，不僅僅是你對(duì)消費(fèi)者怎么說的，更重要的是你為消費(fèi)者真正準(zhǔn)備了什么？所以，企業(yè)的研發(fā)方向必須聚焦于企業(yè)核心價(jià)值，我們一切為品牌服務(wù)。

　　這個(gè)詭異的社會(huì)，糊涂的人們，千分之一的差別，最終造就了幾千倍收益的差別，這就是品牌戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的回報(bào)。本身我們的資源非常有限，如果沒有一個(gè)指導(dǎo)性的方向進(jìn)行技術(shù)突破，東一榔頭、西一棒槌的。你最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，錢是沒少花，但就是始終沒有形成自己的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

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