很少有公司像摩托羅拉一樣對待所有員工以寬廣的胸懷，這是摩托羅拉“真正尊重人才”的企業(yè)文化的最好詮釋。摩托羅拉不會對任何一位辭職的員工有任何成見，反而會仔細(xì)調(diào)查清楚他們辭職的原因，尊重他們的意見與決定。摩托羅拉的員工若要辭職，需要填寫辭職表格并且進(jìn)行辭職面試。通過辭職面試，摩托羅拉可以了解到員工離職的原因，并且進(jìn)行具體分析，總結(jié)員工辭職的原因、員工的去向。如果是摩托羅拉公司內(nèi)部有問題，一定會認(rèn)真檢討，以此為戒。

　　-公司是否沒有為其提供用武之地？

　　-公司近來沒有關(guān)心他(她)的生活？

　　-相應(yīng)的獎勵與培訓(xùn)、提升到位了嗎？

　　摩托羅拉的人力資源部會經(jīng)常打電話詢問一些離職員工的情況，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，并歡迎他們再回到摩托羅拉這個溫暖的大家庭。摩托羅拉建立有一項(xiàng)制度：如果員工在離?0天內(nèi)再重新回到摩托羅拉，他們以前在公司的工齡可以繼續(xù)延用。這充分體現(xiàn)出摩托羅拉尊重人才的獨(dú)特魅力：寬容的企業(yè)文化。

　　摩托羅拉公司歡迎認(rèn)同公司文化的離職的員工重新回到摩托羅拉大家庭。摩托羅拉中國公司人力資源總監(jiān)說，曾經(jīng)和一位有此經(jīng)歷的員工談起他問什么吃“回頭草”，這名員工的回答給他留下了深刻的印象。他說，離開摩托羅拉出去看了一圈，才發(fā)現(xiàn)摩托羅拉在尊重員工、職業(yè)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)合作、履行承諾等方面是做得最出色的公司，其他公司也許有些工作薪水會高些，但那里的文化是不能接受的，而且它提供的只是一份工作，而摩托羅拉提供的是一份事業(yè)。

　　案例：陳永正“二進(jìn)”摩托羅拉

　　離開摩托羅拉后，再重新回到摩托羅拉的大家庭，這樣的例子在摩托羅拉很多?，F(xiàn)任摩托羅拉中國公司總裁、摩托羅拉全球副總裁陳永正成為最具說服力的案例。

　　陳永正這名在摩托羅拉成長起來的具有國際視野，懂得中國市場的職業(yè)經(jīng)理人，曾經(jīng)離開過摩托羅拉。離開摩托羅拉后，陳永正來到了全球著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室，在貝爾實(shí)驗(yàn)室陳永正花了僅4年時間就從技術(shù)員提升為經(jīng)理，這不能不說是一個奇跡，但奇跡的背后則是陳永正豐富的人生經(jīng)驗(yàn)及突出的工作成績，這才是他獲得貝爾實(shí)驗(yàn)室信任的源泉。

　　在2000年，陳永正經(jīng)常會接到時任摩托羅拉中國總裁賴炳榮的電話，“你回來吧！我希望你來接我的位子！”賴炳榮話語中所透露出來的信任及幾次的親自登門拜訪，陳永正于2001年9月重新回到摩托羅拉，出任總公司副總裁和中國常任副總裁。接下來的事要順理成章得多，2001年11月，摩托羅拉全球董事會在北京召開，摩托羅拉董事長、CEO克里斯托夫·高爾文宣布,自2002年1月起,陳永正擔(dān)任摩托羅拉全球副總裁、中國公司總裁。

　　賴炳榮和克里斯托夫·高爾文都沒有用錯人。在2002年前9個月的時間里，陳永正領(lǐng)導(dǎo)的摩托羅拉中國公司累計(jì)銷售41.1億美元(約340億人民幣)，而且企業(yè)年度銷售總產(chǎn)值增長率達(dá)到了15%，摩托羅拉在行業(yè)中的排名穩(wěn)居榜首。

　　陳永正出任摩托羅拉中國公司總裁后，便很快推出了摩托羅拉未來在中國發(fā)展的“2+3+3戰(zhàn)略”，這一戰(zhàn)略一經(jīng)提出就引起了中國政府、企業(yè)界和產(chǎn)業(yè)界的高度重視。陳永正打算用未來5年3個100億美元的大手筆，告訴世人摩托羅拉和他的雄心。

　　因?yàn)殛愑勒冀K認(rèn)為，摩托羅拉之所以能在中國做到今天這樣的規(guī)模，與其一貫戰(zhàn)略息息相關(guān)。陳永正強(qiáng)調(diào)：“我們不只來中國賣產(chǎn)品，更重要的是將技術(shù)和資金帶來，與中國的企業(yè)在雙贏的基礎(chǔ)上共同發(fā)展，我們的目標(biāo)是與中國建立不可動搖的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，摩托羅拉則被認(rèn)可是一家地地道道的中國公司。”

　　真正的寬容：

　　《三國志·魏書·郭嘉傳》：“用人無疑，唯才所宜。”對愿意并勇于“歸家”的人才，摩托羅拉仍然予以重任，絲毫不懷疑其忠誠度。而摩托羅拉的事實(shí)也證明，許多離開摩托羅拉后再回來的員工，對摩托羅拉的忠誠度會更高。全球500強(qiáng)之中，摩托羅拉的寬容很具獨(dú)特性，稱之為“摩托羅拉游子歸家現(xiàn)象”。

　　這值得很多公司學(xué)習(xí)，對于“吃回頭草的好馬”，不要歧視、不重用甚至壓制！這是用人的大忌！

　　作者調(diào)查過三個很有意思的例子，先前都是在中國的兩家銀行工作，而且是排在了全球500強(qiáng)中的兩家中國國有銀行。

　　一位要從他就職的某銀行辭職，因某原因沒有順利如愿，他繼續(xù)留在了那里，后來他的領(lǐng)導(dǎo)故意通過多種招數(shù)“整”他，使他以后在銀行的日子難過的很。

　　另一位倒是成功地從某銀行辭了職，作為應(yīng)屆畢業(yè)生他到了該銀行工作了半年多，從大學(xué)帶來的派遣與戶籍調(diào)動證明已經(jīng)過了期，該銀行卻沒有為其安排。該員工跳槽到了上海一家不錯的外企，等到辦理戶口時，需要原戶籍單位開證明，可該員工實(shí)際上此時是“黑戶”，原銀行推脫責(zé)任不愿為其開具任何證明，還扣著該員工的檔案達(dá)半年多不放手。

　　第三位仁兄也很具代表性。起初他辭去了銀行的工作。后來卻因就業(yè)難等原因，又回了這家銀行，而那是他的父親幾次送禮、請客，甚至向該銀行行長求來的。想必，該員工回去后，時常在領(lǐng)導(dǎo)與同事的噓笑中工作，頗有壓力。

　　這也許就是“中國特色”的全球500強(qiáng)？！這些都是不應(yīng)該發(fā)生的荒唐之舉！

　　摩托羅拉留人的哲學(xué)

　　摩托羅拉力求把人才的流失率保持在一個正常的水平，這個比率根據(jù)整個行業(yè)而定。摩托羅拉認(rèn)為8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于這個比率則公司缺乏新員工的更新，會導(dǎo)致機(jī)體缺乏活力。摩托羅拉大學(xué)生流失率相對高一些，在10%以上，而操作工比較穩(wěn)定，流失率只有1%。

　　按照工作業(yè)績，摩托羅拉將員工分成最優(yōu)秀的20%、中間的70%、表現(xiàn)欠佳的10%三類。與其他許多500強(qiáng)公司的看法一樣，摩托羅拉信奉“20-80法則”，即80%的價值是由20%的人創(chuàng)造的，20%的員工起著非常關(guān)鍵的作用。摩托羅拉竭力留住的人才就是這部分人。摩托羅拉眾多海外培訓(xùn)以及升職、加薪的機(jī)會都會優(yōu)先安排給這些員工。

　　中間的70%是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，表現(xiàn)一直很穩(wěn)定。對于最差的10%，摩托羅拉會逐一做出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學(xué)或特長不相吻合，通過更換工作職位可以實(shí)現(xiàn)他的價值。

　　但公司每年還是會有一定比率的員工被淘汰掉。摩托羅拉會直言不諱地告訴員工，在這個公司的發(fā)展可能不太適合，最好的方法可能是去另一家公司，會更有前途。而在過去，摩托羅拉從來不會這么做，大家都好，沒有這種差別性，結(jié)果業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不理想，對那些表現(xiàn)突出的員工也無法進(jìn)行獎勵。這樣就傳遞給了員工一個信息：一定要有工作業(yè)績。

　　所以，留住人才的做法就是差異化。20%是一種差異化，培訓(xùn)也差異化，通過這些做法，員工就把注意力放到了對企業(yè)貢獻(xiàn)最大的地方，使他(她)的工作可以使全體人受益。

　　為能留住優(yōu)秀的人才，摩托羅拉除了制定合理、有市場競爭力的薪資體系外，公司還為特別重要的員工提供特殊津貼。然而，摩托羅拉認(rèn)為，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。為員工提供有意義的工作、豐富的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，才是留住人才的關(guān)鍵。摩托羅拉大學(xué)是公司重要的一個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，每年向公司員工提供管理和技術(shù)培訓(xùn)課程多達(dá)幾十門。摩托羅拉制定的員工學(xué)習(xí)政策要求所有員工積極利用各種資源，努力建立一個學(xué)習(xí)型組織。這些資源包括：課堂培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)教學(xué)與培訓(xùn)，自學(xué)課程，正式大學(xué)教育(Formal Education)，工作輪換機(jī)會(Rotation Assignment)，教練(Mentors)，以及其他一些發(fā)展項(xiàng)目(Developmental Project)。

　　三國·魏·杜恕《諫聽廉昭言事疏》：“忠能者進(jìn)，暗劣者退。”忠誠有才能的人提拔任用，愚昧不明、才能低下的人辭退。留人，正是留忠誠而有才能的人，他們是根本，是未來，是財(cái)富。

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