我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。
——美國通用電氣公司董事長
兼首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇

尋找最優(yōu)秀的人才
——英特爾和微軟的用人機(jī)制

華人高級(jí)副總裁
1999年2月下旬，當(dāng)中國人還沉浸在自己的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)的喜慶氣氛中時(shí)，英特爾公司宣布了一個(gè)舉世震驚的消息：推出奔騰Ⅲ處理器，其最高處理速度達(dá)到了550兆赫茲（MHz），也將為計(jì)算機(jī)上網(wǎng)提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特爾和它的PⅢ，國人更是翹首以待，希望弄個(gè)明白。
也不知是看穿了中國人的心思，還是中國的市場實(shí)在太大，以致于英特爾公司不得不重點(diǎn)關(guān)照。1999年3月8日，英特爾中職位最高的華裔——英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄先生專程來到北京，推廣英特爾的新型處理器，還特地帶來了他的新作《開創(chuàng)數(shù)字化未來》。他的到來引起了人們極大的興趣：作為一個(gè)華人，他是如何當(dāng)上英特爾的高級(jí)副總裁的？
用英特爾公司中國區(qū)總裁簡睿杰的話說：“因?yàn)樗馨?rdquo;。虞有澄與英特爾的領(lǐng)導(dǎo)老早就有聯(lián)系。他們都認(rèn)為他很有能力，也很勤奮。虞有澄最早在英特爾工作過幾年，之后他曾離開過英特爾公司去開創(chuàng)自己的公司（該公司是美國第一個(gè)家用計(jì)算機(jī)公司），在遭到失敗后，他又回到了英特爾?，F(xiàn)在，他負(fù)責(zé)英特爾的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器開發(fā)業(yè)務(wù)，是公司的核心業(yè)務(wù)。他是一個(gè)理想管理者，有專業(yè)背景，有管理能力，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他的管理風(fēng)格也不是高高在上，遠(yuǎn)離多數(shù)人，只跟一小群人聯(lián)系。在辦公室你可以見到他，在實(shí)驗(yàn)室你可以見到他，在路上你也可以見到他，他喜歡親身參與實(shí)際工作。而且，他生性幽默、快樂、令人倍感親切，他能從工作中得到樂趣，并能把這種情緒傳染給大家。他總喜歡制定一個(gè)目標(biāo)，然后激勵(lì)大家按時(shí)完成。在過去的近十年間，他領(lǐng)導(dǎo)他的部門取得了一系列輝煌的戰(zhàn)績，這表明他能有效地領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的大公司，也使得他當(dāng)之無愧地成為英特爾高級(jí)副總裁。
虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美國硅谷的龍頭——英特爾公司中出任要職，固然與他的個(gè)人能力和不懈奮斗分不開，但更主要的還是得益于英特爾開明的用人之道。實(shí)際上，在美國的外國人中，像虞有澄這樣的超一流人才并非絕無僅有，但進(jìn)入美國大公司高級(jí)管理層的卻鳳毛麟角。由于文化背景不同等各種各樣的原因，他們頭上總有一個(gè)“玻璃天花板”擋住升遷之路。“不會(huì)看的看熱鬧，會(huì)看的看門道。”所以，企業(yè)管理專家們和業(yè)內(nèi)人士將更多的興趣投向了英特爾的人力資源管理。
英特爾：聰明人吸引聰明人
英特爾的用人標(biāo)準(zhǔn)是什么？“英特爾的業(yè)務(wù)范圍越來越廣泛，不僅局限于芯片，也有大量比如廣告、通訊，對因特網(wǎng)的投資。所以我們需要多方面的人才。從過去的經(jīng)驗(yàn)看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干得更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當(dāng)做自己的公司，所以他們能把自己的想法說出來，公司也鼓勵(lì)他們這樣做。他們都喜歡變化，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的變化越來越快；他們還能明智地冒險(xiǎn)，愿意對自己行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。”英特爾公司中國區(qū)總裁簡睿杰先生如是說。
英特爾公司對經(jīng)理有更高的要求。首先要有專長，比如計(jì)算機(jī)、公關(guān)等，這是最基本的素質(zhì)。然后是他與人相處的能力，因?yàn)榻?jīng)理得與大家一起，靠大家來開展工作。英特爾對經(jīng)理的評(píng)價(jià)也是看他領(lǐng)導(dǎo)的組織的業(yè)績，而不是看他本人。
英特爾如何管理人才？英特爾公司是一個(gè)民主開放的公司，員工都坐在同一個(gè)格子間里，包括現(xiàn)任董事長格魯夫。公司沒有固定的停車位，格魯夫上班也得開車打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)找空地方，他與每個(gè)人一樣在餐廳吃飯。英特爾公司的員工都喜歡講述這樣一則趣事：當(dāng)年開發(fā)386芯片的時(shí)候，工作人員十分辛苦，開發(fā)人員基本上一天干24小時(shí)，大多數(shù)人帶著鋪蓋上班，晚上有人送飯到實(shí)驗(yàn)室，以便讓他們不停地干。在會(huì)議間歇，他們?yōu)榱朔潘梢幌拢驮谧呃热忧蛲?，他們玩得一時(shí)興起，并沒有太在意，直到忽然格魯夫加入進(jìn)來后他們才發(fā)現(xiàn)自己正在董事長的格子間外面玩，由于被攔在了辦公室外面，他干脆“與民同樂”。與此相應(yīng)，公司領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也很隨意，他們經(jīng)常開玩笑，管理方法也很輕松。在輕松的氛圍下出舉世矚目的成果，優(yōu)秀人才能不趨之若騖嗎？
現(xiàn)在英特爾在中國有700多人，并在北京建立了實(shí)驗(yàn)室。英特爾認(rèn)為，中國的員工和世界各地的員工一樣出色。他們對已有的和未來的公司員工的關(guān)鍵要求是不斷學(xué)習(xí)，在因特網(wǎng)時(shí)代，獲取大量信息并從中學(xué)習(xí)以為公司作出貢獻(xiàn)最為重要。
微軟：尋找比我們更出色的人
提起英特爾，人們自然會(huì)想起微軟。無獨(dú)有偶，與英特爾公司齊名的微軟公司在招才納賢時(shí)，也把尋找最優(yōu)秀的人才奉為“圣經(jīng)”。
微軟公司負(fù)責(zé)招聘工作的戴維•普里查得先生說：微軟在吸納人才方面的目標(biāo)是，“尋找比我們（微軟現(xiàn)有員工）更為出色的人”。具體說來，微軟對這種人的兩個(gè)最基本要求是：（1）創(chuàng)造性。這是微軟的選人首要條件，對一家信息產(chǎn)業(yè)公司來說，缺乏創(chuàng)造性，甚至哪怕是跟不上產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化都是企業(yè)衰亡的先兆。（2）適應(yīng)性，或曰可塑性。這是微軟根據(jù)信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求提出來的。信息社會(huì)對人的學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)能力提出了空前的高要求，對信息的搜集、整理、應(yīng)用、淘汰、再搜集構(gòu)成了人的發(fā)展過程中最有效的循環(huán)，這種高速的更新相應(yīng)地要求人的高度適應(yīng)性。
英特爾：招聘三步曲
確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司的招聘圍繞這一要求展開了。首先，從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收這類人？這實(shí)際上還涉及到自己培養(yǎng)還是挖別人墻角的問題。眾所周知，有經(jīng)驗(yàn)的人才有其無法比擬的優(yōu)點(diǎn)：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰εc技巧，能夠獨(dú)擋一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富，犯低級(jí)錯(cuò)誤的可能性?。ㄋ麄円呀?jīng)付出了必要的學(xué)習(xí)成本），這也是許多公司所看重的。他們的缺點(diǎn)也很明顯：（1）首先其忠實(shí)性很值得懷疑；（2）可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。
新人的優(yōu)缺點(diǎn)也一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于，學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感；缺點(diǎn)在于，投資大，短期內(nèi)不合算，而且還要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗(yàn)的人才；而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，如果企業(yè)實(shí)力雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養(yǎng)。畢竟，挖別人墻角不是長久之計(jì)。世界500強(qiáng)企業(yè)在進(jìn)入中國之初，往往先招收相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)中國大型國有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為其首席代表或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，而在業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定后，更愿意從大學(xué)直接招收畢業(yè)生。英特爾也是這樣，現(xiàn)在英特爾中國公司一般直接從大學(xué)畢業(yè)生中招收人才，公司認(rèn)為科技人才傾向于在年輕的時(shí)候（20～40歲）出成績，而且他們剛從學(xué)校畢業(yè)，對最新事物很敏感。
接著就是如何進(jìn)行招聘工作，保證所招收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘比較常規(guī)化，或者說有點(diǎn)循規(guī)蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個(gè)步驟進(jìn)行的。
首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息，同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對公司的目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來期望有個(gè)大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估，以確定進(jìn)入下一輪應(yīng)試的人員名單。具體操作是：（1）就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗(yàn)、合理的期望、職務(wù)能力、教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從高（10分）到低（1分）打分。（2）就職位應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如對以往職務(wù)的態(tài)度、對生涯或職業(yè)的期望等作具體評(píng)議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評(píng)價(jià)參考。
接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試。由在公司外聘請的心理學(xué)者主持進(jìn)行。通過測試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。目前，這類標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測驗(yàn)》、《適應(yīng)能力測驗(yàn)》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗(yàn)》、《溫得立人事測驗(yàn)》等等。心理測試的結(jié)果只是為最后確定人選提供參考依據(jù)。
第三步是進(jìn)行“模擬測驗(yàn)”。這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否人選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，以測試其處理實(shí)際問題的能力。整個(gè)過程由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家小組來監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)兩天左右，最后對每一位應(yīng)試者作出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見。“模擬測試”最大的優(yōu)點(diǎn)是，應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時(shí)“感情用事”，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。
英特爾最注重的是，應(yīng)聘者在面試尤其是最終面試中的表現(xiàn)，這個(gè)面試是由業(yè)務(wù)部門組織的。面試考官不僅限于公司管理者，也經(jīng)常有應(yīng)聘者將來的同事，被10個(gè)人面試后才進(jìn)入英特爾的人并不稀奇。公司中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理周紅旗先生就是在跟兩個(gè)經(jīng)理吃過飯后，又經(jīng)過好幾個(gè)人的“鑒定”才被錄用的。
微軟：對心理測試不感興趣
微軟的招聘則與眾不同。它只重視應(yīng)聘者在面談測試中的表現(xiàn)，以此決定人選。
公司主管領(lǐng)導(dǎo)參與招聘活動(dòng)是微軟的一大特色。微軟有自己的小算盤：如果高層人士對招聘漠不關(guān)心，那么其他人就更不會(huì)重視招聘工作，這會(huì)使人力資源部門在公司中處于無關(guān)緊要的地位，影響人力資源部門人員才能的施展，降低招聘工作的水平。
面談是微軟公司招聘程序中最重要的一環(huán)。當(dāng)你面對微軟公司的招聘者時(shí)，你可能首先被問起：“你對什么感興趣？”微軟的招聘主管覺得，如果能使應(yīng)聘者談起自己感興趣的東西（熟悉的業(yè)務(wù)），他們就可以很自然的插入一些問題，面試也就變成了一種雙向交流。在這過程中，他們就可以看出：應(yīng)聘者是否精于此道，他的相關(guān)知識(shí)是如何積累起來的，他對該業(yè)務(wù)的前景有何見解等等。
對于剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，微軟會(huì)問“為什么下水道井蓋是圓的”或者“在沒有天平的情況下，你如何稱出一架飛機(jī)的重量”等諸如此類的問題。對于這些問題，最糟糕的回答莫過于：“我不知道，我也不知道如何計(jì)算。”但是如果有人回答說：“這真是一個(gè)愚蠢的問題！”微軟并不認(rèn)為這是錯(cuò)誤的回答，當(dāng)然應(yīng)聘者必須說明他這樣回答的理由，如果解釋得當(dāng)，甚至還可以為自己創(chuàng)造極為有利的機(jī)會(huì)。其實(shí)微軟并不是想得到正確的答案，它只是想看看應(yīng)聘者是否能夠創(chuàng)造性地思考問題。
微軟公司還注意在面試中測試應(yīng)聘者的可塑性。微軟公司認(rèn)為，如果一個(gè)人不能不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí)，他就不可能獲得成功。因此他們常常上午給應(yīng)聘者一些新知識(shí)，下午則提出與之相關(guān)的問題，看看他們究竟掌握了多少，以檢驗(yàn)應(yīng)聘者是否具有較強(qiáng)的可塑性。這被認(rèn)為是應(yīng)聘者能否被錄用的必要條件之一。
由于更為注重創(chuàng)造性和可塑性，微軟對西方大公司普遍采納的心理測試不感興趣。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)心理測試中，應(yīng)聘者只能在列舉的選項(xiàng)中作出選擇，公司也只能選出正確回答問題的人，但這并不是微軟所需要的。在微軟看來，一個(gè)多項(xiàng)選擇題怎么能夠說明一個(gè)人是否具有創(chuàng)造性呢？
最能體現(xiàn)微軟對創(chuàng)造性要求的問題是一道智力測驗(yàn)題。題目是這樣的：有4個(gè)人需要通過一個(gè)橋，該橋最多只能承受兩個(gè)人的重量，而且每次過橋的過程中必須持手電筒（我們可以假定當(dāng)時(shí)漆黑無比，而這座橋又沒有欄桿，如果沒有手電筒根本無法通行），手電筒只有1只，這4個(gè)人過橋的最快速度分別為1分鐘、2分鐘、5分鐘和10分鐘，問他們?nèi)客ㄟ^這座橋至少需要多長時(shí)間？解決這道題目需要高度的邏輯性和創(chuàng)造性，據(jù)說難倒了多數(shù)應(yīng)聘者。（讀者不妨一試，然后看看本文末尾處的答案。）
微軟如何吸引最優(yōu)秀的人才？這也許是其他企業(yè)最關(guān)心的問題。微軟首先使這些人感到，那里是一個(gè)能夠發(fā)揮他們聰明才智的地方。微軟覺得它沒有在新聞媒介上大力宣傳自己，大多數(shù)人并不知道它的職員們正在進(jìn)行極具創(chuàng)造性的工作。要使人們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，一個(gè)好辦法就是讓他們在微軟公司工作一段時(shí)間，并使他們看到：作為個(gè)人，自己的聰明才智是如何融入產(chǎn)品并被全世界的人使用的。這是微軟公司的得意之舉，也被外界稱為微軟吸引人才的殺手锏。
殊途同歸
英特爾和微軟在同樣的用人觀念下，采用了大不相同的招聘方法：英特爾依照比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦颍晃④泟t將面試技巧發(fā)揮到了極至。但是，殊途同歸，它們都對最優(yōu)秀的人才有著強(qiáng)大的吸引力：最近美國《財(cái)富》雜志評(píng)出了全美前100名員工最愿供職的公司，二者均名列其中。在中國，由上行逶式公司自1998年12月以來對中國人心目中最好的企業(yè)的月度調(diào)查中，微軟也連續(xù)名列十佳之列（見附表）。而且，由于采用了符合公司實(shí)際的科學(xué)招聘方法，他們都保證了被錄用的確實(shí)是他們理想中的優(yōu)秀人才。正是得益于這些人的聰明才智，兩家公司的事業(yè)蒸蒸日上。1997年，英特爾的銷售總額達(dá)到250億美元，在《財(cái)富》雜志公布的98年度500強(qiáng)中名列第125位；微軟公司全球銷售總額達(dá)113．5億美元，列第400位?，F(xiàn)在，英特爾是全球最知名的計(jì)算機(jī)硬件制造商，微軟是全球軟件行業(yè)最成功的企業(yè)，二者并稱為全球信息產(chǎn)業(yè)的雙子星座，曾幾何時(shí)，Wintel聯(lián)盟所向披靡。


最具吸引力企業(yè)排行榜
序號(hào) 1998．12 1999．1 1999．2 1999．3
1 微軟 海爾 海爾 海爾
2 ＩＢＭ 聯(lián)想 聯(lián)想 聯(lián)想
3 聯(lián)想 微軟 微軟 微軟
4 海爾 ＩＢＭ ＩＢＭ 長虹
5 惠普 摩托羅拉 長虹 ＩＢＭ
6 方正 方正 摩托羅拉 摩托羅拉
7 摩托羅拉 寶潔 寶潔 寶潔
8 西門子 長虹 方正 方正
9 四通 四通 愛立信 四通
10 寶潔 西門子 可口可樂 可口可樂

資料來源：《中國經(jīng)營報(bào)》1999年4月20日
點(diǎn)評(píng)
吸納人才是一項(xiàng)系統(tǒng)的引智工程。它需要解決：（1）決策問題，這涉及到企業(yè)對人才的認(rèn)識(shí)和企業(yè)對符合自己需要人才的定位；（2）計(jì)劃問題，如每年的招聘人員數(shù)目計(jì)劃以及這些人員的來源等；（3）控制問題，即企業(yè)如何對招聘過程進(jìn)行控制，以保證企業(yè)招聘來的人員確實(shí)正是企業(yè)所需的人才，即選擇人才等。
英特爾和微軟在這些方面做得比較老到，首先他們明白應(yīng)該招收最優(yōu)秀的人，對優(yōu)秀人才制定了自己的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。他們認(rèn)為，優(yōu)秀人才首要的特征應(yīng)是富有創(chuàng)造性和可塑性，同時(shí)必須積極進(jìn)取，以工作為樂，具有團(tuán)隊(duì)精神；對經(jīng)理人員還要求具有杰出的組織和領(lǐng)導(dǎo)才能。英特爾提出“以聰明人吸引聰明人”，微軟更是信奉：“尋找比我們更優(yōu)秀的人”。其次，他們?yōu)榇私⒘诵兄行У恼衅钢贫?。英特爾主要通過嚴(yán)密的程序和多輪面談對應(yīng)聘者的素質(zhì)作出全面測試，微軟則在面試上大做文章，為了尋找聰明人才費(fèi)盡心機(jī)。最終，他們都很好地達(dá)到了自己的目的。
中國企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)最大的差距就在于人才，即人力資源開發(fā)和管理方面，首先是用人觀念和人員入口控制方面的差距。用人觀方面的差距主要表現(xiàn)在管理者對優(yōu)秀人才的嫉妒和排斥。世界500強(qiáng)的管理者在招收人才時(shí)大多數(shù)強(qiáng)調(diào)要吸納優(yōu)秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微軟就明確提出：“尋找比我們更出色的人才”；美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著以下話語：“這里躺著一個(gè)會(huì)使用比他更有本領(lǐng)的人們來為他服務(wù)的人”；遠(yuǎn)在我國西漢時(shí)期，劉邦就懂得這個(gè)道理，他說：“論打仗我不如韓信，論謀略我不如蕭何，但我卻懂得如何使用這些人”。我國很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往沒有這種肚量，他們遇到比自己出色的人才就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)和排斥心理，結(jié)果是企業(yè)的人才水平以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平為上限，無法匯集一流的人才。沒有一流人才，自然無法造就一流企業(yè)。
企業(yè)人員入口控制方面的差距主要表現(xiàn)在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科學(xué)性。英特爾和微軟目的很明確：“尋找最出色的人”，他們的招聘完全為這一目標(biāo)服務(wù)，制度完善、方法科學(xué)。其他世界500強(qiáng)企業(yè)也有自己健全的招聘制度，例如在寶潔公司招聘經(jīng)理的過程中，應(yīng)聘者至少要通過簡歷篩選、筆試、人事部門面試、業(yè)務(wù)經(jīng)理面試以及中國各大區(qū)（如華北區(qū)、華東區(qū)等）總經(jīng)理面試等五輪考核，而荷蘭皇家殼牌石油公司則為應(yīng)聘者設(shè)置了九道關(guān)卡。我國企業(yè)招聘工作的落后一方面表現(xiàn)在招聘比較隨意，年年招人，卻沒有一個(gè)統(tǒng)一的用人思想；另一方面則在于招聘時(shí)靠關(guān)系，走后門，很少經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)估和測驗(yàn)。結(jié)果自然是公司人員質(zhì)量不高，即使招到優(yōu)秀人才也不會(huì)用，公司怎么會(huì)有競爭力？從上表中我們也可以發(fā)現(xiàn)，中國人才招收做得好的公司，如海爾、長虹、聯(lián)想、四通、方正等，競爭力就強(qiáng)，發(fā)展勢頭也好。
英特爾和微軟招才納賢的經(jīng)驗(yàn)是不是可以令我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者清醒一點(diǎn)？
（微軟試題答案：至少需要17分鐘。具體說來，先讓1分鐘和2分鐘的過橋，耗時(shí)2分鐘；然后讓1分鐘的拿著手電筒回去，由5分鐘和10分鐘的過橋，耗時(shí)11分鐘；最后讓2分鐘的拿著手電筒去帶1分鐘的過來，耗時(shí)4分鐘。讀者可以充分領(lǐng)略解答這道題所需的邏輯性和創(chuàng)造性。）

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