自2000年以來，跨國汽車巨頭紛紛加快了在中國市場搶灘登陸的速度，中國汽車市場硝煙四起、群雄逐鹿。然而，并非所有的“競賽參與者”都可圈可點(diǎn)，中國汽車“舞臺”上的表演在大多數(shù)情況下只不過是更大的世界汽車“舞臺”上的重復(fù)，但有一個小小的插曲例外———通用汽車的絕地反擊。1999年，通用汽車作為中國市場的“姍姍來遲”者，銷量僅為19798輛、市場占有率3%、排名第七，但是到2001年銷量竟然達(dá)到58328輛，市場占有率8%，排名躍居第四，2002年，銷售更超出了26萬輛。作為全球最大的汽車廠商的通用汽車，在喪失在中國市場“先手”的情況下，如何從市場的“遲到者”成為成長最快的“紅籌股”？我們不禁想要探究成績背后的競爭策略。

　　重新定義中國市場戰(zhàn)略地位

　　回頭看來，大多數(shù)跨國汽車廠商在中國市場的戰(zhàn)略動機(jī)未必有遠(yuǎn)見。一種是因?yàn)橹袊袌鱿鄬瞻祝娼鸢足y好賺，日本廠商就屬此類，只要有可能就傾銷老車型，只要有可能就依靠出口，而不是直接投資建廠。另一種是因?yàn)楸就潦袌鲲柡投仨毻ㄟ^開拓中國市場來加強(qiáng)其在全球的地位，歐洲廠商如大眾就是這種情況。所以只要可能，車型就決不創(chuàng)新——還美其名曰適應(yīng)中國國情，只要可能就決不轉(zhuǎn)讓技術(shù)——甚至也不想讓中國人具有自主的研發(fā)能力。

　　可能是因?yàn)楹筮M(jìn)入中國市場的緣故，通用汽車的戰(zhàn)略反而顯得高屋建瓴。眾所周知，通用汽車是七八十年代“日美汽車大戰(zhàn)”中受創(chuàng)最深的廠商，也是花了最多的代價進(jìn)行調(diào)整的廠商(甚至不惜“屈尊紆貴”與豐田合資來籌備土星)。通用汽車痛定思痛，一直把日本看做“不死不休”的“頭號大敵”，鑒于在北美市場和歐洲市場競爭已成膠著態(tài)勢，顛覆性的變動勢所不能，所以一直想用“圍魏救趙”的“掏心戰(zhàn)略”將戰(zhàn)火燒向日本本土，這是九十年代以來通用汽車全球戰(zhàn)略的精義。然而日本本土市場壁壘森嚴(yán)，多次努力均無明顯效果，所以在九十年代中后期，通用汽車終于決定采用“出其所必趨，攻敵所必救”的“扼喉戰(zhàn)略”，重新戰(zhàn)略性地定義中國市場，把中國市場看做通用汽車“進(jìn)可攻，退可守”的全球“馬奇諾防線”，既可以牽制住日本人的手腳，也可以通過中國市場的成長抵消日本市場的地位，還可以在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會作為“跳板”直接展開“東京戰(zhàn)役”。

　　“武裝中國”的本土化方針

　　因?yàn)橛幸陨?ldquo;遏制日本”的戰(zhàn)略，所以在通用汽車的眼中，中國絕對不僅僅是一個銷售基地，更應(yīng)當(dāng)是“反日聯(lián)合陣線”的“同盟軍”，要想使中國這個“第三世界”的“同盟軍”發(fā)揮作用，就必須徹底地“武裝中國”，為此通用汽車在中國采取了比所有的跨國汽車公司更加“本土化”的措施。

　　1.培育合作方的研發(fā)與生產(chǎn)能力

　　早期進(jìn)入中國市場的跨國汽車巨子們普遍的心態(tài)是，想在中國賣車卻不想最終賣成中國車，日系車就是這方面的典型代表。作為中國的近鄰和世界第二大汽車制造國，日系車在中國汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的涉入程度上卻遠(yuǎn)較歐美系而低。論者常以為這是日本企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的表現(xiàn)，實(shí)則大繆不然。日本企業(yè)這一手其實(shí)挺高，它用的是戰(zhàn)國時代的“遠(yuǎn)交近攻”之策，在歐美早已實(shí)現(xiàn)本地化經(jīng)營但在中國卻采用強(qiáng)勢的出口戰(zhàn)略，以豐田(其競爭力可能比通用更為強(qiáng)大)為例，20年來在全國的合資企業(yè)達(dá)到21家，為每年大量進(jìn)口的豐田車提供服務(wù)，然而竟沒有整車廠！日本企業(yè)的漏算之處在于，以中國人的古典謀略博大精深，“遠(yuǎn)交近攻”未必就不能破解，所以當(dāng)中國人采取“以夷制夷”的時候，日本人也就樂不起來了，近兩年不得不更深層次地卷入中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈就成為必然。

　　通用的做法就不一樣。1997年，在進(jìn)入中國市場之初，通用汽車就設(shè)立了本土的汽車設(shè)計(jì)中心，培養(yǎng)本土的設(shè)計(jì)人才，提高本土的設(shè)計(jì)能力，并率先給出“一年一個新車型”的承諾。上海通用從1997年6月成立到1998年12月第一輛“別克新世紀(jì)”成功下線，創(chuàng)造了我國汽車工業(yè)有史以來的最高速度；連續(xù)推出別克GL8、GS、G等三款車型也只用了短短8個月時間。近乎孤注一擲的15億美元的巨額投入自然也不是吃素的，上海通用已經(jīng)成為通用汽車全球五大JIT樣板企業(yè)之一，不僅開發(fā)了自主的精益生產(chǎn)體系“SGM-GMS”，而且為泰國通用、印度通用完成了上百人次的培訓(xùn)工作，在通用的亞洲版圖里已儼然有“旗艦”之勢。

　　2.與中國建立平等的伙伴關(guān)系

　　另外值得注意的是，通用汽車進(jìn)入中國以來，從未尋求對其本土合作伙伴尋求控股乃至獨(dú)資的地位，所有六家合資公司的股權(quán)比例無一例外的都是50∶50，保持一種對等的地位。

　　這不能不說是通用汽車從“大處著眼”的手筆，因?yàn)樽詮闹袊艑拰ν赓Y企業(yè)的股權(quán)比例的限制之后，幾乎所有的外資企業(yè)都通過增資來尋求控股或通過買斷以成為獨(dú)資(像大眾每年開董事會都要把增資老調(diào)重彈)。而通用汽車能夠敏感地認(rèn)識到“美國出槍出錢、中國出人出力”戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是不能因?yàn)闋帄Z“小利”而放棄共同的立場。

　　“國產(chǎn)化率”問題也極好地反應(yīng)了通用在協(xié)調(diào)伙伴關(guān)系上的高明手腕，的確中國汽車零部件工業(yè)存在著質(zhì)次價高的弊端，但這只是產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期必然會面臨的問題，然而很多整車廠商借此玩起了“貓膩”，不厭其煩地強(qiáng)調(diào)本土采購的零部件成本高出，通用性差為由，不愿在中國采購零部件。反觀通用，盡管國內(nèi)采購成本比國際也高出20%，但它卻聰明地提出“提高國產(chǎn)化能夠加快適應(yīng)性以及快速反應(yīng)能力”，這種“以小求大”的策略自然更能得人心。

　　3.“區(qū)域分割，鯨吞蠶食”的全面布局

　　雖然中國在行政上是一個統(tǒng)一的、不可分割的整體，然而卻不能簡單地把中國市場當(dāng)成一個整體來看待。中國的版圖超過歐洲幾十個國家的總合，人口也比整個北美洲還要多，如果有跨國企業(yè)在中國弄區(qū)區(qū)一個整車子公司就想“立馬吳山第一峰”，豈不是咄咄怪事！

　　通用汽車認(rèn)識到了這一點(diǎn)，短短幾年，通用汽車在中國的區(qū)域布局已經(jīng)北抵沈陽，南至廣州，西及重慶，東達(dá)上海，全面地覆蓋了中國汽車消費(fèi)的重點(diǎn)區(qū)域；不僅如此，通用從現(xiàn)狀和發(fā)展的角度對不同的區(qū)域進(jìn)行了不同產(chǎn)品布局(從中高檔轎車、緊湊型轎車、休旅車、SUV到微型車)，無論是區(qū)域組合還是產(chǎn)品組合都構(gòu)成了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在通用汽車憑借著上海通用、金杯通用和通用五菱已經(jīng)可以大大地歇一口氣了。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行：“冷、準(zhǔn)、穩(wěn)、敏、狠”的競爭性營銷策略

　　光有戰(zhàn)略還不夠，還需要在操作層面上貫徹本土化的大政方針，尤其體現(xiàn)在它的營銷策略上，“冷、準(zhǔn)、穩(wěn)、敏、狠”，非常值得稱道和借鑒。

　　1.“冷”不丁推出主導(dǎo)的市場標(biāo)準(zhǔn)

　　競爭的最高境界在于“不戰(zhàn)而屈人之兵”。誰能制定標(biāo)準(zhǔn)，誰就能不戰(zhàn)而勝，INTEL、MICROSOFT都是這方面的頂尖高手。與他們相比，通用也絕不遜色。以賽歐為例，通用首先為經(jīng)濟(jì)轎車的價格性能比確立了一個標(biāo)準(zhǔn)———10萬元。這種對老百姓心理底線的精密洞察產(chǎn)生了前所未有的效果，在其之后10萬元仿佛成了轎車駛?cè)胫袊彝サ臉?biāo)準(zhǔn)價位。其次通用確定了性能標(biāo)準(zhǔn)———1.6升排量、自動檔、ABS、安全氣囊等等。此后不僅出廠的新車大多以安裝了ABC、安全氣囊、自動檔為賣點(diǎn)，就連老產(chǎn)品也不得不紛紛增加配置往賽歐看齊。

　　2.“準(zhǔn)”確的市場調(diào)研體系

　　光“冷”是不夠的，如果沒有“準(zhǔn)”的話，“冷”可能就只是“冷清”。每一家廠商都在叫喊“以消費(fèi)者為中心”，但如果沒有準(zhǔn)確的市場調(diào)研做保證的話，消費(fèi)者只可能是“傀儡皇帝”。通用的調(diào)研體系包括品牌跟蹤調(diào)研、顧客滿意度調(diào)研和新產(chǎn)品開發(fā)調(diào)研，通過各種目的性和操作性極強(qiáng)的市場調(diào)研，把“準(zhǔn)”字做到了淋漓盡致。正是這種全面的體系使得通用的決策準(zhǔn)確度相當(dāng)之高，可以不打無把握之仗(別克上市僅價格調(diào)查就做了4000個樣本，所以1999年銷售自然很火)。

　　3.“穩(wěn)”健的服務(wù)水平

　　和調(diào)研一樣，服務(wù)如果不系統(tǒng)化，服務(wù)水平也不可能真正得到提升。通用汽車服務(wù)體系有三層：第一層是對消費(fèi)者的服務(wù)，通用汽車是中國第一家在全國范圍內(nèi)推行“終端統(tǒng)一”的廠商，通用“統(tǒng)一”的連鎖模式使得網(wǎng)絡(luò)飛速擴(kuò)張，現(xiàn)已能覆蓋全國81個城市，擁有107家授權(quán)維修服務(wù)中心，其中3S店達(dá)到88家。

　　通用服務(wù)體系的第二層是對經(jīng)銷商的服務(wù)，通用的經(jīng)銷商服務(wù)有三個措施。一個是“周轉(zhuǎn)車制度”，這樣可以不占用經(jīng)銷商的流動資金，同時回避了價格調(diào)整的風(fēng)險；一個是“當(dāng)場兌現(xiàn)制度”，給予經(jīng)銷商的返利都是在提車時就當(dāng)場兌現(xiàn)。一個是“多種獎勵制度”，通用聘請了世界知名咨詢公司對經(jīng)銷商進(jìn)行評估，參考經(jīng)銷商的多項(xiàng)指標(biāo)來定期打分，然后根據(jù)分值來確定給予經(jīng)銷商獎金多少。

　　通用服務(wù)體系的第三層是對銷售人員的服務(wù)，上海通用有一個所謂“MOT大比拼”(MOT是MOMENTOFTRUTH的縮寫，即真實(shí)一刻)活動，目的在于培訓(xùn)銷售人員使得每一位消費(fèi)者在踏進(jìn)展廳的那一刻起就充分享受到誠實(shí)、專業(yè)的服務(wù)。“MOT大比拼”考核指標(biāo)是銷售人員工作的每一個方面，如“假想客戶”模仿購車的全過程，每位銷售顧問用30分鐘時間完成從接待客戶到與客戶簽約的過程等。

　　4.“敏”銳的應(yīng)變能力

　　當(dāng)代的汽車行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“超競爭”的時代，單一的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不足以制勝，對市場的柔性適應(yīng)能力更為重要，柔性生產(chǎn)方式(如JIT)為什么在汽車業(yè)最為流行就是這個道理。

　　2002年1月28日，南京菲亞特公司宣布將新上市的1.3升、1.5升派力奧定價在8.49萬元～10.99萬元，這顯然對剛剛上市不久的賽歐構(gòu)成不小的威脅，1月29日上海通用就迅速做出反應(yīng)推出9.28萬元標(biāo)準(zhǔn)版賽歐，本來溫度正高的賽歐更是烈火烹油，在不到10天的時間里就銷售出2000多輛。無獨(dú)有偶，4月18日廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車，而就在同一天上

　　海通用宣布將GL8標(biāo)準(zhǔn)型投放市場，定價為29.8萬元(含運(yùn)費(fèi))，這樣GL8無論是品牌、價格都占據(jù)優(yōu)勢，其后上海通用又對頂級MPVGL8進(jìn)行了兩次改造(全面升級內(nèi)飾、加配影音播出系統(tǒng)、定速巡航系統(tǒng)等)，以保證別克GL8在性能價格比上的領(lǐng)先優(yōu)勢。廣州本田不甘落后，于12月20日宣布停產(chǎn)老廣本并將于翌年1月15日推出新款美版雅閣轎車，通用在12月26日宣布隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產(chǎn)。這幾次調(diào)整，速度快、拿捏準(zhǔn)，令人稱贊！

　　5.兇“狠”的品牌傳播

　　通用進(jìn)入中國之初品牌并不占優(yōu)，拿別克來說其品牌影響力根本不敵口碑良好的歐系車和日系車。然而通過這幾年的強(qiáng)勢宣傳，通用已經(jīng)凜然有王者之氣，據(jù)調(diào)查僅通用別克的品牌知名度已經(jīng)從當(dāng)初的10%上升到現(xiàn)在的80%以上。

　　通用不僅在各類電波、平面媒體上有著“一擲千金”的硬廣告投入，更綜合運(yùn)用了各種軟性的宣傳工具，賽歐的上市宣傳更是上海通用在公關(guān)宣傳上的“扛鼎之作”，首先是概念戰(zhàn)，“10萬元的概念”、“別克品牌”、“只有在中高檔轎車才有的安全氣囊、ABS、助力轉(zhuǎn)向等配置裝備”，各種概念集于一身給車市帶來了一股強(qiáng)勁的沖擊波。其次是懸念戰(zhàn)，宣傳早早介入但新車卻是姍姍來遲，其間設(shè)置了一系列的懸念，真消息、假消息更是四處亂飛，讓媒體和消費(fèi)者心癢難搔、欲罷不能，免費(fèi)的新聞報道不僅讓通用在宣傳上省下了不少銀子，更取得了花多少錢也買不到的非常效果。

　　正如國手下棋，盡管先被對手落了幾子，但依舊能步步緊湊地逼上來為反超之勢，通用是也。如何在實(shí)戰(zhàn)中運(yùn)用通用汽車的“棋步”，借鑒落后局面中的勝負(fù)之道，已成為其他跨國汽車巨頭和國產(chǎn)汽車廠商們必須面對的嚴(yán)肅任務(wù)。

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