你受指派負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，過去你沒有這樣的經(jīng)驗(yàn)，你的專業(yè)知識(shí)也和項(xiàng)目內(nèi)容沒有太大的關(guān)系。究竟如何才能確保這個(gè)項(xiàng)目成功推動(dòng)？

你被指派負(fù)責(zé)一項(xiàng)具高度挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，可能是負(fù)責(zé)一宗購并案、推出新產(chǎn)品，或執(zhí)行新的績效評估系統(tǒng)等。不論你負(fù)責(zé)的是哪一類項(xiàng)目，都得在有限的時(shí)間與預(yù)算下，扛起為企業(yè)節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤的目標(biāo)。

然而，身為一名項(xiàng)目經(jīng)理人，過去你可能沒有任何類似的經(jīng)驗(yàn)，而你的專業(yè)知識(shí)也與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目相去甚遠(yuǎn)。在這樣的情況下，你如何成功推動(dòng)項(xiàng)目？

在去年出版的「項(xiàng)目管理ΜＢＡ」（The Project Managers MBA）一書中，作者科漢（Dennis J. Cohen）與葛拉漢（Robert J. Graham）指出，成功的項(xiàng)目經(jīng)理人需要具備幾項(xiàng)重要的知識(shí)與技能，其中包含了解企業(yè)策略、如何提升項(xiàng)目成效、了解顧客等；另外，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將項(xiàng)目視為一個(gè)新創(chuàng)事業(yè)，將自己的角色轉(zhuǎn)換成一名創(chuàng)業(yè)家，了解企業(yè)如何為股東、顧客與企業(yè)本身創(chuàng)造價(jià)值。

首先，在推動(dòng)項(xiàng)目之前，項(xiàng)目經(jīng)理必須先了解企業(yè)策略，讓項(xiàng)目和企業(yè)策略結(jié)合。

企業(yè)策略如同方向盤，讓項(xiàng)目的推行有焦點(diǎn)，不致偏離軌道。舉例來說，如果企業(yè)的策略著重在強(qiáng)化產(chǎn)品龍頭地位，新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目就不會(huì)把焦點(diǎn)集中于顧客服務(wù)，而會(huì)把目標(biāo)放在產(chǎn)品的創(chuàng)新與速度上。

如果項(xiàng)目經(jīng)理人不了解企業(yè)策略，很容易就會(huì)將項(xiàng)目導(dǎo)入與企業(yè)策略相反的方向，最后徒勞無功。

企業(yè)策略大致有三類：建立顧客親密關(guān)系、卓越營運(yùn)，與產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)特別強(qiáng)化其中一類，但是在其余兩類也要達(dá)到產(chǎn)業(yè)一般水準(zhǔn)。例如，以卓越營運(yùn)為企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)，講求的是效率與數(shù)量。麥當(dāng)勞就是其中的范例。全球麥當(dāng)勞幾乎都一模一樣，顧客不論走到哪里，都可以有相同的期待；著重于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，它的目標(biāo)顧客則是創(chuàng)新的擁護(hù)者，因此他們會(huì)要求，產(chǎn)品要最好、最新的。

當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理人清楚公司的策略，在推動(dòng)項(xiàng)目的過程才不會(huì)偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導(dǎo)致事倍功半。

提升項(xiàng)目的成效

其次，如何提升項(xiàng)目的成效？在回答這個(gè)問題之前，先要從評估的標(biāo)準(zhǔn)著手。一般而言，項(xiàng)目成效評估的重點(diǎn)有三：項(xiàng)目推行的速度、品質(zhì)，以及它所產(chǎn)生的價(jià)值。

通常，一個(gè)項(xiàng)目從概念形成到項(xiàng)目結(jié)束，稱為項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間（project cycle time），這個(gè)時(shí)間愈短，企業(yè)就愈快享有項(xiàng)目產(chǎn)生的價(jià)值，投資也愈快得到回收。因此，縮短項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間，可以為企業(yè)增加現(xiàn)金流量、減少項(xiàng)目投資，同時(shí)增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

然而，如何在控制成本的同時(shí)，又兼顧品質(zhì)及縮短項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間？以下有六個(gè)原則可供參考：

一、 選派訓(xùn)練有素的項(xiàng)目經(jīng)理人。選擇項(xiàng)目經(jīng)理人時(shí)，不可以因?yàn)樗羌夹g(shù)背景出身，就委派他為項(xiàng)目經(jīng)理人。項(xiàng)目經(jīng)理人必須充滿熱忱，受過訓(xùn)練，因?yàn)樗獮轫?xiàng)目成敗負(fù)責(zé)。

二、 迅速建立標(biāo)準(zhǔn)程序。建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)程序的速度要快，但不需要完善。不完善的標(biāo)準(zhǔn)程序可以讓問題凸顯出來，進(jìn)而加速形成解決問題的方案。

三、 組織核心團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由跨部門的人員組成。由于團(tuán)隊(duì)成員來自不同的部門，因此當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，可以獲得不同部門的意見和奧援，有效解決問題。同時(shí)應(yīng)該注意的是，項(xiàng)目成員還應(yīng)該包含終端使用者或顧客。核心成員必須有始有終地參與。

四、 確保團(tuán)隊(duì)成員全職負(fù)責(zé)項(xiàng)目。為了加速項(xiàng)目的完成，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該一次只負(fù)責(zé)一項(xiàng)項(xiàng)目，避免同時(shí)負(fù)責(zé)多項(xiàng)項(xiàng)目，削弱力量。

五、 團(tuán)隊(duì)成員最好避免分處各地。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在同一個(gè)區(qū)域工作，彼此的溝通協(xié)調(diào)較容易。

六、 高階主管的支持。項(xiàng)目失敗通常是因?yàn)楦唠A主管沒有參與。項(xiàng)目一旦開始推行，高階主管負(fù)有全程參與的責(zé)任。

此外，在必要的時(shí)候，為了準(zhǔn)時(shí)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)增加額外投資。麥肯錫顧問公司曾經(jīng)分析，推出新產(chǎn)品時(shí)，如果項(xiàng)目時(shí)間拖延相當(dāng)于產(chǎn)品生命周期百分之十，潛在利潤的損失可能就高達(dá)三○％；但是，若項(xiàng)目超出百分之五十的預(yù)算，產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)上市，則潛在利潤的損失可能只有三％。

時(shí)時(shí)刻刻心中有顧客

另外，在推動(dòng)項(xiàng)目的過程中，必須時(shí)時(shí)刻刻謹(jǐn)記顧客的需求。舉例來說，新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目是為了滿足外在顧客的需求；但某些科技項(xiàng)目的推行，則是為了提升內(nèi)部員工的工作效率。不論項(xiàng)目對內(nèi)或?qū)ν?，?xiàng)目經(jīng)理人都得先了解目標(biāo)顧客是誰，他們有什么需求，才可能達(dá)成項(xiàng)目的成效。

然而在了解顧客之前，先得掌握市場趨勢。很多項(xiàng)目經(jīng)理人都有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知，認(rèn)為「新品一推出，就會(huì)有人買?！故聦?shí)證明，這是錯(cuò)誤的觀念。摩托羅拉的銥計(jì)劃就是典型的例子，這項(xiàng)透過衛(wèi)星提供通訊的服務(wù)，最后證明沒有市場。為了避免類似事件的發(fā)生，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需納入行銷人員，以便掌握市場。

此外，項(xiàng)目經(jīng)理人必須區(qū)分顧客及使用者的個(gè)別需求。所謂顧客，是指實(shí)際付錢購物的人，使用者則是實(shí)際從商品受惠的人。舉例來說，母親為嬰兒購買濃縮湯，則母親是顧客，嬰兒是使用者。因此，使用者會(huì)直接影響產(chǎn)品的銷售。

專案為什么失敗

除了基本技能之外，項(xiàng)目經(jīng)理人更應(yīng)該了解一般項(xiàng)目失敗的原因何在。訓(xùn)練與發(fā)展雜志（Training and Development）分析指出，阻礙項(xiàng)目推行的絆腳石與通溝有關(guān)。有效的溝通，可以 大幅提高項(xiàng)目成功的機(jī)率。

由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來自不同部門與層級，因此溝通更顯重要。任何溝通的誤解，都會(huì)造成項(xiàng)目拖延、成本增加，最后導(dǎo)致失敗。項(xiàng)目經(jīng)理人如何才能減少溝通不良所造成的失誤？

首先，要了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，阻礙有效溝通的障礙是什么。通常，溝通的障礙包括：

■錯(cuò)誤的假設(shè)。團(tuán)隊(duì)成員似乎都清楚你的指示與期望，但最后你卻發(fā)現(xiàn)，你們之間的認(rèn)知南轅北轍。這是源自于，你假設(shè)彼此了解，而未要求團(tuán)隊(duì)響應(yīng)確認(rèn)。

■害怕報(bào)告實(shí)情。項(xiàng)目經(jīng)理人必須掌握項(xiàng)目進(jìn)行是否順利，控制進(jìn)度與預(yù)算，了解資源充不充足，或項(xiàng)目是否陷入困境等。因此，項(xiàng)目經(jīng)理人必須建立一個(gè)可以說出實(shí)情的團(tuán)隊(duì)文化，不要讓成員只告知你正面的訊息。

■缺少共同語言。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來自各部門，各有自己熟悉的語言。所以一開始，項(xiàng)目經(jīng)理人就要建立起共同的語言，避免各種專業(yè)術(shù)語阻礙溝通。

■文化差異。文化差異包含了語言、性別、種族及企業(yè)協(xié)議。

■不良的團(tuán)隊(duì)氣氛。建立一個(gè)開放、誠實(shí)的團(tuán)隊(duì)，不要建立一個(gè)階級分明的團(tuán)隊(duì)。由上而下命令式的溝通模式，所造成的阻礙會(huì)更大。

鏟除溝通障礙最有效的方式，就是在項(xiàng)目推動(dòng)之前，擬定一個(gè)正式溝通計(jì)劃，以化解潛在的問題，幫助經(jīng)理人掌握項(xiàng)目的進(jìn)度及預(yù)算。溝通計(jì)劃的內(nèi)容，包含基本法則、沖突解決方案，及改變協(xié)議（change protocol）。

基本法則是用來解答項(xiàng)目成員的問題。譬如：
■什么人需要什么信息？
■什么時(shí)候需要？
■訊息如何傳遞──面對面的溝通、電話、電子郵件或正式報(bào)告等。

另外，身為項(xiàng)目經(jīng)理人，你要思考的基本法則如下：

■誰要直接對你報(bào)告？
■用什么方式簡報(bào)──電子郵件、會(huì)議等。
■簡報(bào)的頻率──每天、每個(gè)星期，還是兩個(gè)星期。
■是不是要針對進(jìn)度完成的比例進(jìn)行簡報(bào)。

一開始就把溝通細(xì)節(jié)說明清楚，不僅可以節(jié)省時(shí)間與成本，還能提高團(tuán)隊(duì)士氣，因?yàn)槊恳晃粓F(tuán)隊(duì)成員都清楚知道自己的職責(zé)所在。

把自己定位為創(chuàng)業(yè)家

不論項(xiàng)目設(shè)計(jì)得有多完備，還是有許多預(yù)料不到的事情會(huì)發(fā)生。譬如，團(tuán)隊(duì)成員另有職務(wù)、計(jì)算機(jī)軟件無法使用等。一開始就建立一套改變協(xié)議，在項(xiàng)目進(jìn)行中，往往有助于團(tuán)隊(duì)成員的全力配合。

推行項(xiàng)目最終的目的都是，希望能夠創(chuàng)造高顧客滿意、增加銷售量、提高獲利，最后創(chuàng)造股東價(jià)值。因此，項(xiàng)目經(jīng)理人必須將自己的角色定位為創(chuàng)業(yè)家或ＣＥＯ，把項(xiàng)目當(dāng)成事業(yè)來經(jīng)營，了解企業(yè)的運(yùn)作如何為股東創(chuàng)造價(jià)值。

但是，并不是每一項(xiàng)項(xiàng)目都會(huì)直接對企業(yè)利潤產(chǎn)生影響。項(xiàng)目經(jīng)理人同樣需要思考，項(xiàng)目的推行對企業(yè)策略能夠產(chǎn)生什么樣的價(jià)值？舉例來說，推出新產(chǎn)品會(huì)大幅提高公司獲利能力；而進(jìn)入新地理市場的項(xiàng)目，只要能打平就很幸運(yùn)了。但是，兩者對企業(yè)整體的策略卻都有貢獻(xiàn)。

好項(xiàng)目不會(huì)憑空出現(xiàn)，需要完備規(guī)劃與認(rèn)真執(zhí)行。其中包含有六個(gè)步驟：

■發(fā)展項(xiàng)目架構(gòu)。項(xiàng)目架構(gòu)讓項(xiàng)目有焦點(diǎn)，強(qiáng)迫項(xiàng)目經(jīng)理人朝預(yù)期的結(jié)果前進(jìn)。說明清楚你期待達(dá)成的數(shù)字，如銷售量、生產(chǎn)及營運(yùn)成本等。確保目標(biāo)的設(shè)定合理，是可以達(dá)成的結(jié)果。

■策略思考。從大格局來思考項(xiàng)目的目標(biāo)。想想項(xiàng)目是否符合企業(yè)長期策略，看看項(xiàng)目是否與企業(yè)的競爭優(yōu)勢相輔相成，或者可以為企業(yè)開創(chuàng)其它的優(yōu)勢。

■建立事業(yè)規(guī)劃。進(jìn)行市場調(diào)查，并了解競爭狀況，讓核心團(tuán)隊(duì)參與事業(yè)規(guī)劃。

■執(zhí)行并控制項(xiàng)目。項(xiàng)目開始執(zhí)行時(shí)，不要把事業(yè)規(guī)劃擺一邊，它是項(xiàng)目執(zhí)行的指導(dǎo)原則，讓你隨時(shí)檢視項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)是否達(dá)成。

■項(xiàng)目終止與檢討。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該提出一份項(xiàng)目報(bào)告，檢討哪些目標(biāo)達(dá)成，哪些未達(dá)成，以供日后參考。如果虎頭蛇尾，項(xiàng)目成員付出昂貴代價(jià)獲得的教訓(xùn)，將無法有效分享。下次項(xiàng)目開始，一切又從頭來過。

你是項(xiàng)目經(jīng)理人，掌握好項(xiàng)目管理的訣竅，可以讓你事半功倍！

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