【案例背景】

　　Y公司是一家生產(chǎn)小型變壓器的企業(yè)，其產(chǎn)量已在全球名列前茅，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得了驕人的成績，公司也進入了平穩(wěn)的發(fā)展期。但公司的人力資源管理體系對其發(fā)展的支撐已漸顯乏力。公司高層下定決心進行了薪酬制度的變革。高層寄希望于通過新的薪酬制度增強薪酬的外部競爭力和內(nèi)部的公平性從而保留、吸引優(yōu)秀人才。沒想到的是，一石激起千層浪，研發(fā)中心工程師們對新的薪酬體系怨聲載道，他們認為新的薪酬制度并沒有使他們的實際收入提高，而且沒有足夠的發(fā)展通道。

　　曾經(jīng)那個干勁十足的團隊不見了，作為團隊的領頭人周經(jīng)理一籌莫展。周經(jīng)理干了多年的研發(fā)工作，對研發(fā)中心感情頗深。面對團隊成員如此強烈的消極情緒，他感到非常不安。周經(jīng)理連夜設計了一份新的研發(fā)中心薪酬體系方案，準備報公司領導審批。與此同時，總裁正好從美國回來。一進公司就聽到了研發(fā)中心的不滿，于是立馬決定召開專門會議，研討研發(fā)中心周經(jīng)理的新方案。

　　這天，在公司的會議室里，公司總裁、常務副總、周經(jīng)理等一齊坐下，深入探討。周經(jīng)理詳細陳述了他的方案。他認為有的研發(fā)人員的薪水已經(jīng)達到了最高點，沒有上升空間和發(fā)展通道了。另一方面，公司的薪酬水平的調(diào)整周期一般為兩年，而研發(fā)人員能力的成長速度是很快，用不了多長時間，研發(fā)人員就會對目前的薪酬產(chǎn)生不滿。因此，周經(jīng)理新的薪酬方案主要包括兩點：一是研發(fā)人員實行技能工資，設立技術員，助理工程師，工程師，項目工程師等技術職稱，根據(jù)職稱變化調(diào)整研發(fā)人員工資，通常職稱半年評定一次，這樣研發(fā)人員工資調(diào)整的速度就比一般人員快了。二是“項目獎金”，即研發(fā)中心每個項目定一個獎金，獎金總額根據(jù)項目評級來定，與該產(chǎn)品銷售無關，項目獎金分解到各個階段，研發(fā)工程師每完成一個階段，就盡快將該階段的獎金發(fā)放到個人，以此來提高研發(fā)工程師收入和工作積極性。經(jīng)過一番理解和辯論，總裁當即表示了否定的意見?？偛谜J為，研發(fā)中心目前的待遇偏低問題可以選擇一些短期的方法來解決（如增加部分人員的基本工資），但是現(xiàn)在的方案一定要考慮長期來講有無負面影響，有無方向性的錯誤。總裁認為項目獎實質(zhì)上是強調(diào)研發(fā)工程師和公司搞短期結算關系，并沒有鼓勵研發(fā)人員和公司的長期合作。而且，只有研發(fā)部門有項目獎，其他部門沒有，會導致其他部門對研發(fā)部門的配合積極性不高。在總裁眼里，周經(jīng)理沒有在思想上明確公司的戰(zhàn)略方向，在薪酬設計方向上出現(xiàn)了重大偏差。

　　會議以研發(fā)部的薪酬方案被否決而告終。周經(jīng)理感到自己成了夾心餅干，尷尬萬分，有苦難言。

　　研發(fā)中心周經(jīng)理的方案當即被否決，十分尷尬。我們不難發(fā)現(xiàn)，周經(jīng)理在這場公司制度變革的紛爭里扮演了“部門代言人”的角色。目前，有的研發(fā)工程師對薪金不滿意，認為付出與所得不相稱。周經(jīng)理為此感到十分苦惱。他珍惜部門的人才，不愿看到因為薪金原因造成人員流失。從出發(fā)點上來看，周經(jīng)理惜才愛才是值得肯定的。但在具體薪酬方案的制定上，周經(jīng)理就顯得不夠成熟。這份連夜炮制的新方案將薪酬分配過于簡單化。在研發(fā)項目中，如果項目完成了某個階段，這個階段的獎金就馬上可以兌現(xiàn)，實際上是在鼓勵員工和公司進行短期的結算和交易，導致員工對公司的“斤斤計較”，只有金錢關系。如果長期這樣鼓勵的話，員工眼里就只有“錢”了，哪里錢多，就去哪里。只要別的公司的待遇稍微高一點，就有可能導致研發(fā)人員選擇離開。采用如此短期的點對點的簡單結算方式不僅不能長久地留住人才，相反,對公司產(chǎn)品研發(fā)的整體、長期工作也會帶來嚴重的負面影響。

　　更重要的是，這份薪酬方案將所倡導的員工的利益與公司的整體、長遠利益脫了鉤（項目獎與產(chǎn)品的銷售無關）。周經(jīng)理是研發(fā)中心的代言人，擬定的方案帶有本位主義的色彩再所難免，也是可以理解的。但周經(jīng)理顯然陷入了部門內(nèi)部爭執(zhí)的漩渦，被部門內(nèi)部的聲音蒙蔽了。他并沒有真正地站在公司的立場上，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來擬定方案。這種項目獎方案與公司的整體、長期利益脫鉤，顯然是不受總裁歡迎的。周經(jīng)理感到很沮喪，這一點都不奇怪。

　　周經(jīng)理如果想將部門的利益與公司的利益協(xié)調(diào)起來，拿出一份讓研發(fā)中心工程師和總裁均相對滿意的方案就得做好幾件事。

　　第一，真正結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，站在公司長遠利益和部門利益的平衡點上思考部門員工的激勵機制。在公司的戰(zhàn)略發(fā)展版圖上，研發(fā)中心是公司的戰(zhàn)略功能模塊。公司希望研發(fā)中心能保持相對的人員穩(wěn)定，并能為公司的發(fā)展提供持續(xù)的、有競爭力的技術支撐，希望研發(fā)人員與公司一起長期共同發(fā)展。因此，研發(fā)中心人員的激勵措施一定要與公司的戰(zhàn)略方向相一致的。具體來講，就是研發(fā)人員的獎金應該與他們開發(fā)的產(chǎn)品的銷售情況和利潤情況掛鉤。相反，周經(jīng)理擬定的研發(fā)中心獎金分配方案明顯與公司的整體利益和長遠利益脫節(jié)，顯得過于斤斤計較，這是周經(jīng)理必須重新正視的問題關鍵點。

　　第二，周經(jīng)理可以重新梳理一下研發(fā)中心的職位體系。有的研發(fā)人員感到薪金到了頂點，沒有上升空間，這很可能是中心職位體系設計不夠完善造成的。比如在IBM里，研發(fā)人員的職位體系開辟了兩條通道－－技術系列和管理系列，以便研發(fā)人員根據(jù)自己的特點、取向和組織的需要選定自己的發(fā)展道路。一般來講，如果職位通道設計得合理，會有效地避免“天花板效應”。所以，周經(jīng)理可以考慮對中心的職位進行重新的梳理，如果職位有限，可以設立一些高級專家，資深專家職位來補充，也可以用職位分級來做補充。以工作確定職位，以能力確定職級，明確同一個職位內(nèi)部能力分級的評估標準，重新確定研發(fā)人員的職級和薪酬。

　　第三，周經(jīng)理還可以參考一些基于研發(fā)人員特點的薪酬模型。研發(fā)中心員工的薪酬可以分為工資和獎金兩個部分。工資的基礎是個人職位、職級和任職資格。獎金則要以績效為導向，通過設計具有研發(fā)中心業(yè)務運作特點的考核指標來實現(xiàn)。作為公司的戰(zhàn)略功能性模塊，研發(fā)中心對員工的激勵必須考慮到對人才的保留和對未來價值的貢獻等長期性因素。因此，獎金應該一方面包括個人對項目的實質(zhì)性貢獻，另一方面也包括一些長期的整體性的非項目性貢獻，比如文檔貢獻、人員培養(yǎng)等。獎金分配可以“員工個人獎金＝獎金總額×｛（個人基本工資×個人考核系數(shù)）/（∑個人基本工資×個人考核系數(shù)）｝”的公式來操作。

　　第四，如果想根本性地解決研發(fā)中心的分配問題，達到部門與公司利益的平衡，可能還需要對公司的組織架構進行調(diào)整。研發(fā)中心的薪酬問題絕不僅僅是單個部門的問題，對它的調(diào)整必須考慮到給其他部門帶來的沖擊。而要從根本上解決這個問題，需要打破部門之間的部門墻，建立矩陣式的組織結構。我們可以在矩陣式的組織結構中引入“項目獎金包”的概念。由項目組將項目獎金按比例打包給參與過項目的各個部門（包括參與項目的銷售部門、生產(chǎn)部門、財務部門等）。各部門再通過全面的考核將獎金下放到參與項目的部門代表。“獎金包”的設立有利于研發(fā)中心與其他部門之間打破部門墻，有效地避免各部門之間因獎金分配問題而造成合作障礙。同時，它將員工的切身利益與項目的業(yè)績、公司的業(yè)績緊密聯(lián)系起來，避免了研發(fā)人員與公司只是簡單的結算關系，也有效地避免了研發(fā)人員的短期行為導向和個人利益導向，促進了員工在提升個人績效的同時，關注部門和公司績效的提升。當然，這不是周經(jīng)理一己之力可以做到的事，而是需要公司高層的參與。

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