據(jù)《世界商業(yè)評(píng)論》一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績(jī)效考核體系？”排在首位。這也說明如何有效管理員工業(yè)績(jī)依然是我國(guó)企業(yè)關(guān)注的頭等管理問題！

　　從歷史追溯，績(jī)效考核經(jīng)歷了平均主義賞罰調(diào)劑、上級(jí)模糊評(píng)價(jià)考核、“德能勤績(jī)”考核（公務(wù)員式評(píng)價(jià)）、量化考核與目標(biāo)考核（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與平衡計(jì)分卡（BSC）績(jī)效考核幾個(gè)階段。每個(gè)階段都伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的變化與管理的進(jìn)步。

　　隨著中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的加速和管理水平的提高，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注如何施行科學(xué)合理的績(jī)效考核以提高管理效率、提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而基于平衡計(jì)分卡思想體系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核得到越來越多的企業(yè)認(rèn)可。

　　KPI（keyperformanceindicators）意即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是用來衡量某職位任職者工作績(jī)效的具體量化指標(biāo)，是對(duì)任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KIP主要來源于兩個(gè)方面，一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面來源于部門和崗位的職責(zé)。KPI的主要目的是明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對(duì)職位貢獻(xiàn)最有成效的職責(zé)上去，并通過努力及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施，因此它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)來源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟(jì)學(xué)二八原理，即企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。按照績(jī)效考核的二八原理，對(duì)考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的指標(biāo)和關(guān)鍵的過程上，抓住了20%的關(guān)鍵指標(biāo)，就抓住了考核的主體。但據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展考核體系的公司不到總數(shù)的20%，也就是說大多數(shù)公司的績(jī)效考核或流于形式，或有失公平，往往不能滿足考核的客觀性和公平性需要，起不到應(yīng)有的效果。

　　明確了KPI考核的含義與理論基礎(chǔ)，對(duì)于KPI考核實(shí)施中容易遇到的問題我們也就可以找到基本的解決思路和方法了。以下舉出一些績(jī)效考核實(shí)施中常出現(xiàn)的問題和解決方法，以對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施能有所幫助。

　　非量化指標(biāo)的處理

　　業(yè)務(wù)部門的量化指標(biāo)往往容易制定和選取，但部分非業(yè)務(wù)部門工作內(nèi)容往往是不易量化的。大多數(shù)非業(yè)務(wù)部門，如人力資源部門、行政管理部門等，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化難度相對(duì)困難，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，可能出現(xiàn)考核的失真。因此對(duì)這類部門或職位可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，也可以通過時(shí)間來界定，采取高比例定性KPI的實(shí)際處理方法可以更有效反應(yīng)工作完成情況。

　　目標(biāo)管理與績(jī)效考核

　　目標(biāo)管理是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績(jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

　　績(jī)效考核的PDCA循環(huán)

　　績(jī)效考核不是一個(gè)一步到位的過程，是一個(gè)互動(dòng)、循環(huán)、糾偏的過程，不斷通過Plan、Do、Check、Action四個(gè)步驟的循環(huán)逐步完善和落實(shí)。其主要流程有：

　　1、專業(yè)人員設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　2、方案上報(bào)公司高層審議，并根據(jù)審議意見進(jìn)行修訂

　　3、將修訂稿交各職能部門討論，收集討論意見，再次修訂

　　4、上報(bào)公司高層批準(zhǔn)、下發(fā)執(zhí)行。

　　通常在實(shí)施之前以上步驟會(huì)有個(gè)反復(fù)，但是經(jīng)過高層、中基層充分溝通過的考核方案和指標(biāo)在執(zhí)行起來也容易得到支持和落實(shí)?？?jī)效考核的實(shí)施應(yīng)遵循這一循環(huán)才能有效得以改進(jìn)和完善。

　　績(jī)效考核的成本

　　管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績(jī)效考核也是如此。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，績(jī)效考核是否值得花大力氣去推行，是要根據(jù)績(jī)效考核投入的人力、物力、財(cái)力成本和績(jī)效考核帶來的管理效益進(jìn)行比較決定的。因此，績(jī)效考核并非是越復(fù)雜越好，也不是越簡(jiǎn)單越好，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段來確定采取何種方式的考核以及支出多少考核成本。根據(jù)管理學(xué)權(quán)變理論，適合的就是好的，績(jī)效考核不一定要追求完美，實(shí)際情況中，決定績(jī)效考核力度的因素往往是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和對(duì)績(jī)效考核成本的接受程度。

　　國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，雖然短時(shí)期績(jī)效考核有可能帶來企業(yè)的動(dòng)蕩甚至業(yè)績(jī)下滑，但是對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實(shí)施績(jī)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績(jī)效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績(jī)效考核支付時(shí)間成本。

　　績(jī)效考核中的情與理

　　績(jī)效考核是對(duì)事而不是對(duì)人的，因此績(jī)效考核中也需要關(guān)注考核的公平性。任務(wù)的分配要綜合考慮到資源的配置、任職者的能力、性格、特長(zhǎng)等，盡量符合人盡其才。人無完人，管理者也不可能做到絕對(duì)的公平，但任務(wù)分配和績(jī)效指標(biāo)的有失公允往往對(duì)員工的情緒帶來極大的消極作用，容易導(dǎo)致員工的熱情下降、效率下降，甚至出現(xiàn)優(yōu)秀員工離職的情況。對(duì)于績(jī)效考核中的情與理，一方面需要管理者把自己放在一個(gè)能夠帶領(lǐng)下屬完成企業(yè)、部門目標(biāo)的公正無私的領(lǐng)袖的位置上，消除個(gè)人情感偏好；另一方面需要加強(qiáng)與員工的溝通，允許下屬提出自己的觀點(diǎn)，融洽上下級(jí)之間的關(guān)系，使下屬理解“大家在為同一個(gè)目標(biāo)而奮斗”，這樣才有利于消除矛盾，使員工接受考核結(jié)果。

　　總之，考核制度和考核指標(biāo)的制定并不難，難的是實(shí)施過程中得到各級(jí)管理者尤其是高層管理者的重視和支持。管理者需要承擔(dān)推動(dòng)績(jī)效管理體系的實(shí)施和宣貫的責(zé)任，需要樹立強(qiáng)有力的信心并堅(jiān)定不疑的推動(dòng)績(jī)效考核的深入實(shí)施。對(duì)于績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題，需要仔細(xì)分析問題產(chǎn)生的原因，反復(fù)溝通，妥善解決矛盾，取得廣大員工的信任和支持，這樣才能保證績(jī)效考核的順利實(shí)施。

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