任職資格與績效考核的區(qū)別——做正確的事情與把事情做正確
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任職資格評價(jià)與績效考核,表面看來,似乎都是對人的考核評價(jià),其實(shí)有著非常大的區(qū)別,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1、考量的假設(shè)不同
在西方企業(yè),由于存在一支龐大的職業(yè)化隊(duì)伍,因此,其假設(shè)是,我把人選好了,你進(jìn)公司,是騾子是馬,拉出來遛遛,行你就留下,不行就走人,因此在西方進(jìn)行績效考核,以成敗論英雄是行得通的。國內(nèi)的情況則是,人才的職業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,很多企業(yè)招聘人才,選來選去,發(fā)現(xiàn)其實(shí)都差不多,如果按拉出來遛遛的思路進(jìn)行員工取舍,像華為、聯(lián)想、萬科這樣高速發(fā)展的公司,可能一年下來也找不到幾十號(hào)人,不可能會(huì)有今天的發(fā)展。因此,必須找到一種既能評價(jià)人,又能培養(yǎng)人的綜合方式,以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個(gè)問題。
漢文帝有言:“且夫牧民而導(dǎo)之善者,吏也。其既不能導(dǎo),又以不正之法罪之,是反害於民為暴者也。何以禁之?”,就是說,善導(dǎo)百姓是官員的職責(zé),官員沒去做這件事,卻動(dòng)輒說百姓有問題,用一大堆條條框框來定罪百姓,這怎么可以呢?漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法,跟今天很多企業(yè)豈不是很像?不告訴員工如何做,沒有好的人才培養(yǎng)機(jī)制,卻要求員工有卓越業(yè)績,動(dòng)輒以扣獎(jiǎng)金為威脅,豈不繆哉。
2、做正確的事情與把事情做好
任職資格由于是對崗位進(jìn)行分層管理,并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際上就是明確的每個(gè)人首先要去做正確的事情。舉個(gè)例子,同樣是軟件工程師,明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后,不同級別的軟件工程師的評價(jià)將與其一一對應(yīng),助理軟件工程師,只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了,通常對子模塊的及時(shí)準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé);中級、高級的軟件工程師,則是對模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé),解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問題,確保項(xiàng)目成功,而更高級別如軟件專家,則需要對公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé),在專業(yè)領(lǐng)域方面,對技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)負(fù)有一定責(zé)任,對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)等等。這樣,在評價(jià)的時(shí)候,就可以做到有的放矢。
而績效考核,通常是對當(dāng)期任務(wù)進(jìn)行考評,在沒有建立任職資格分級標(biāo)準(zhǔn)的情況下,可能存在責(zé)任分配不清,進(jìn)而導(dǎo)致考評指標(biāo)不清晰、交叉等,例如,很容易出現(xiàn)的一個(gè)指標(biāo)就是,所有的軟件工程師都對項(xiàng)目的成功負(fù)一定責(zé)任,那么,不同級別的工程師,負(fù)多大責(zé)任,負(fù)到何種程度,就說不清了。這就是典型的要求把事情做好,卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個(gè)問題,就需要對公司各職位類的縱向職責(zé),即角色進(jìn)行界定。
實(shí)際上,上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因?yàn)闃I(yè)績好,不代表員工具備更高層次的能力,一個(gè)軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷?,在同級中是最?yōu)秀的,只能代表他在模塊工作中很勝任,不代表他能管好一個(gè)項(xiàng)目,因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力,需要對人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力,如果僅僅因?yàn)閷δK工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升,可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯(cuò)誤的位置了。任職資格評價(jià)則可以解決這個(gè)矛盾。
3、關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果
任職資格從投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)角度對人進(jìn)行評價(jià),即從員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)(投入)、行為(過程)、貢獻(xiàn)(產(chǎn)出)三方面對員工進(jìn)行綜合評價(jià);這是一種關(guān)注全過程的評價(jià)思維。
績效考核通常注重結(jié)果,很多公司在考核原則甚至公司價(jià)值觀方面,明言“結(jié)果導(dǎo)向”即可說明。
這就引發(fā)出了一個(gè)長期和短期的問題。
4、長期與短期
任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)角度對人進(jìn)行評價(jià),在具備全面性的同時(shí),也具有長期性,通常需要一年、兩年甚至更長時(shí)間進(jìn)行一次評價(jià),這就使得評價(jià)盡可能的會(huì)客觀一些,因?yàn)橐粋€(gè)人有沒有能力,有沒有業(yè)績,有沒有短期行為損公肥私,在長期中都是可以看到的,這也鼓勵(lì)員工多從公司角度看問題,做事情考慮長遠(yuǎn)而不是眼前。
由于績效考核非常關(guān)注結(jié)果,考核周期通常為1個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月等,在較短的時(shí)間內(nèi)要對員工作出評價(jià),員工難免為了得到好的評價(jià)而多用手段,更何況結(jié)果往往和獎(jiǎng)金、晉升直接掛鉤,員工更免不了今朝有酒今朝醉,明天的事,就算你有考核指標(biāo)限定,也顧不上許多了,在實(shí)行強(qiáng)制排序和末位淘汰的公司尤為如此,保命要緊,只要能把考核成績弄上去,在看不見的地方,多消耗點(diǎn)公司資源、搞搞暗箱操作,總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下,通常也會(huì)破壞公司的人際關(guān)系,考核成了上級得罪下級的事情,界定考評目標(biāo)成了上下級的博弈、扯皮游戲等等。
對此,華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是,雖然也執(zhí)行嚴(yán)格的績效考核,但是,考核結(jié)果盡量不要直接和個(gè)人獎(jiǎng)罰即刻聯(lián)系起來,對一個(gè)人的最終評價(jià),主要是通過任職資格評價(jià)來完成的。
同樣,日本企業(yè)從來不考核,但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率等方面遠(yuǎn)優(yōu)于國內(nèi)、乃至美國企業(yè),美國企業(yè)在上世紀(jì)80年代開始興起反思、學(xué)習(xí)日本的風(fēng)潮,亦足以明鑒。
因此,如何把考核變成真正能衡量業(yè)績、幫助員工發(fā)展能力,考核如何與任職資格結(jié)合,是需要思考的。
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