在全球，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的零售業(yè)老大，其2002年的全球營(yíng)業(yè)額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國(guó)，卻發(fā)生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)以來，已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢(shì)和影響明顯不及家樂福。業(yè)界分析人士認(rèn)為，兩大零售巨頭在中國(guó)的態(tài)勢(shì)，在市場(chǎng)布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購(gòu)、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運(yùn)作有著很大的不同，這其實(shí)在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”，甚至可以形象地認(rèn)為，與家樂福不惜違規(guī)操作而遍地開店的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”。

　　隨著中國(guó)零售業(yè)向外資的逐步開放，兩大巨頭的競(jìng)爭(zhēng)也必將進(jìn)入一個(gè)短兵相接的階段。在“實(shí)戰(zhàn)”之前，分析一下他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)進(jìn)行的精心布局與“路演”，可以給正處在十字路口的中國(guó)零售業(yè)很多啟發(fā)。請(qǐng)看本期“沃爾瑪、家樂福中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案例”。

　　布局策略

　　家樂福強(qiáng)勢(shì)突破，沃爾瑪碰壁退守

　　★從兩巨頭進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間表上看，并沒有什么大的差別。1995年，家樂福首先進(jìn)入上海，一年之后，沃爾瑪?shù)牡谝患业暌苍谏钲诼鋺簦m然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數(shù)量方面則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂福。

　　★家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國(guó)卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場(chǎng)布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設(shè)在上海，有利于它們?nèi)珖?guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略展開，因?yàn)楫?dāng)時(shí)上海的組貨條件、交通運(yùn)輸條件和市場(chǎng)輻射能力都要比深圳和北京強(qiáng)。

　　★據(jù)悉，當(dāng)初沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也曾考慮將上海作為首選之地，但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。上海連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)修學(xué)院院長(zhǎng)顧國(guó)建教授認(rèn)為，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了中國(guó)最大的一個(gè)城市市場(chǎng)，而且是從中國(guó)的地域位置上最容易進(jìn)行中路突破(長(zhǎng)江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業(yè)戰(zhàn)略要地。

　　★沃爾瑪選擇在深圳開店和設(shè)立總部還有一個(gè)誤區(qū)就是：會(huì)被人視為是一家區(qū)域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開店的速度。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)中國(guó)的南方地區(qū)對(duì)連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。

　　★與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展速度確實(shí)是比較慢的。深圳綜合開發(fā)研究院研究與咨詢部副部長(zhǎng)劉魯魚博士曾于1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報(bào)告，他在接受記者采訪時(shí)表示，這主要是由于以下兩方面的原因造成的。

　　一是兩家的經(jīng)營(yíng)方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營(yíng)為主，而家樂福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；

　　二是沃爾瑪畢竟是全球零售業(yè)的老大，家樂福雖然是第二，但二者并不在一個(gè)重量等級(jí)上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，與政府打交道時(shí)多較為謹(jǐn)慎，因此批一家開一家，而家樂福的體制則更為靈活和機(jī)動(dòng)，船小好調(diào)頭，甚至善于鉆政府的空子多開店。

　　★事實(shí)上，家樂福從一開始就將大力發(fā)展店鋪?zhàn)鳛槠鋽U(kuò)張的第一目標(biāo)。據(jù)顧教授介紹，家樂福為了快于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)完成戰(zhàn)略布局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營(yíng)的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開花各分店自行采購(gòu)的做法，這雖是一著險(xiǎn)棋但為家樂福贏得了發(fā)展的時(shí)間。到今天為止，家樂福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時(shí)間為家樂福贏得了調(diào)整和整合經(jīng)營(yíng)管理體制和系統(tǒng)的時(shí)間。

　　業(yè)態(tài)選擇

　　家樂福以“大賣場(chǎng)”打壓，沃爾瑪積極本地化

　　★家樂福進(jìn)入中國(guó)后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)———大賣場(chǎng)。這種以天天低價(jià)為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國(guó)這樣的處于高速發(fā)展期的國(guó)家的?？梢哉f，大賣場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的廉價(jià)性曾打壓了中國(guó)零售業(yè)的多數(shù)百貨商店，又在綜合性上制約了中國(guó)剛剛發(fā)展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。

　　★這一業(yè)態(tài)在全球來講，其實(shí)也是沃爾瑪?shù)囊淮髿⑹诛担欢譅柆斣谥袊?guó)內(nèi)地起初采用的是一種叫做購(gòu)物廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)。顧國(guó)建教授評(píng)價(jià)認(rèn)為，這種業(yè)態(tài)應(yīng)該說是非常適合深圳這個(gè)年輕的現(xiàn)代化城市，消費(fèi)者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發(fā)達(dá)，超級(jí)市場(chǎng)多為中小型超市，沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)會(huì)具有許多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這種優(yōu)勢(shì)卻被深圳萬佳抑制住了。以至于后來，沃爾瑪就基本上停止了購(gòu)物廣場(chǎng)的模式，而改為向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福學(xué)習(xí)，僅就從購(gòu)物廣場(chǎng)到大賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，不能不說是沃爾瑪又落在了后面。

　　★事實(shí)上，在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪也一直進(jìn)行著本土化的經(jīng)營(yíng)方式的調(diào)整，以不斷適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)。富基旋風(fēng)市場(chǎng)總監(jiān)穆健偉認(rèn)為，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開設(shè)的店鋪已經(jīng)有了不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，而在國(guó)外沃爾瑪?shù)瓴]有專柜；再比如向社區(qū)店轉(zhuǎn)變等，目前的沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，基本上形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。

　　據(jù)悉，沃爾瑪如今已不再向中國(guó)顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現(xiàn)代舞)，這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)，這從另外一個(gè)角度也說明了其本土化努力的初步成效。

　　物流系統(tǒng)

　　家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復(fù)制

　　★沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色，但在中國(guó)卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復(fù)制進(jìn)來。劉魯魚認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮出來。

　　★沃爾瑪中國(guó)的公關(guān)總監(jiān)徐俊在接受記者采訪時(shí)確認(rèn)了這一點(diǎn)，但這顯然是一個(gè)蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規(guī)模的配送中心，主要是因?yàn)榈昝嫔?，而店面少又無法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn)營(yíng)。

　　★在目前的情況下，沃爾瑪在中國(guó)開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后。顧國(guó)建教授認(rèn)為，這種模式在中國(guó)的發(fā)展初期必定會(huì)帶來較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從中國(guó)連鎖企業(yè)前期成功的經(jīng)驗(yàn)來看，保持配送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營(yíng)業(yè)總額的可消化之中，才可能使企業(yè)在贏利之中不斷地成長(zhǎng)。

　　★相比較而言，在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面，家樂福則更為滯后。據(jù)悉，家樂福至今沒有在中國(guó)內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開發(fā)與建立要落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾年。在這樣的情況下，家樂福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低自己的營(yíng)運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)的開店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。

　　★關(guān)于這兩大零售巨頭在中國(guó)的物流模式的孰優(yōu)孰劣，顧國(guó)建教授認(rèn)為，零售企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)是店鋪數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榈赇伒牡乩砦恢檬且粋€(gè)稀缺性的資源，誰先爭(zhēng)得了這一稀缺性資源誰就獲得了發(fā)展的先機(jī)，從這個(gè)意義上講，家樂福的物流模式更大的目標(biāo)是為了店鋪的發(fā)展速度，而沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ絼t限制了它的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　供貨商關(guān)系

　　家樂福把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給供貨商，而沃爾瑪則讓利于供貨商

　　★近期發(fā)生在上海的炒貨商叫板家樂福事件，足以說明家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系并不融洽。事實(shí)上，家樂福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來已久了，而雙方存在明顯爭(zhēng)議的地方也很多，比如家樂福過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時(shí)還要增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商的物流成本增加了。

　　★據(jù)悉，有些家樂福的門店還習(xí)慣于將降價(jià)損失、損耗和營(yíng)業(yè)額、毛利率指標(biāo)的完不成數(shù)，轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來承擔(dān)，也就是說供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因?yàn)榧覙犯Ｊ亲畲蟮模?yīng)商也無可奈何；另外據(jù)悉，家樂福近期采取的分區(qū)采購(gòu)政策，也使得供貨商從過去習(xí)慣于以一對(duì)一的模式變成了以一對(duì)多，這樣無疑加大了供貨商的運(yùn)營(yíng)成本，從而導(dǎo)致他們抱怨多多。

　　★與家樂福不同，沃爾瑪則總是設(shè)法建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān)系(如與寶潔的關(guān)系)，以降低供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。據(jù)穆健偉介紹，2002年，沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩，也使中國(guó)的同行們大跌眼鏡。劉魯魚在接受記者采訪時(shí)認(rèn)為，沃爾瑪與供貨商的關(guān)系一直是不錯(cuò)的，這主要是由于沃爾瑪認(rèn)識(shí)到自己的信息優(yōu)勢(shì)是建立在供貨商基礎(chǔ)之上的，所以沃爾瑪更愿意把更多的市場(chǎng)利潤(rùn)讓利于供貨商，并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系。

　　政府關(guān)系

　　家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅

　　★在零售業(yè)界，家樂福由于違規(guī)開店而受到政府的警告，這是眾所周知的。早在1999年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委就聯(lián)合有關(guān)部門共同發(fā)文，勒令家樂福將其兩家全資擁有的位于東北的超市至少35%的股權(quán)出售給一家中國(guó)公司。之后，這種模式幾乎成了家樂福處理國(guó)內(nèi)其他違規(guī)超市經(jīng)營(yíng)的一種模式。據(jù)熟悉家樂福的人士透露：“實(shí)際上，家樂福是以27家分店的35%股權(quán)為籌碼，和中國(guó)政府部門進(jìn)行了艱苦談判，才最終獲得了在中國(guó)的生存權(quán)。”

　　★事實(shí)上，家樂福確實(shí)曾有一段時(shí)間的政府公關(guān)是做得很差的。顧國(guó)建認(rèn)為，這主要是因?yàn)榧覙犯榱藢?shí)施自己在中國(guó)的戰(zhàn)略計(jì)劃，而不顧中國(guó)政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一些“擦邊球”。這一做法激怒了中央政府，最后將其列入整改之列。他這樣提醒家樂福：在中國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，搞好公關(guān)是經(jīng)營(yíng)本土化的重要內(nèi)容。

　　★相比較而言，沃爾瑪?shù)恼P(guān)似乎做得很是成功，甚至有人認(rèn)為，與家樂福不守規(guī)矩的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順的羊。劉魯魚則認(rèn)為，沃爾瑪與中國(guó)政府的關(guān)系，處理得很好，其實(shí)是給中國(guó)政府出了一張極富策略的牌，這張牌就是跨行業(yè)采購(gòu)。與家樂福“橫沖直

　　撞”式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手锏。因?yàn)槲譅柆斆磕暝谥袊?guó)的采購(gòu)量特別的大，僅1996年時(shí)就達(dá)到了20億美元，這一巨大的出口額，對(duì)于中國(guó)政府來說，顯然是一件好事，而作為回報(bào)，沃爾瑪“很文雅”地得到了開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發(fā)出“黃牌”警告。

　　短兵相接

　　狼固然可怕，羊也并不溫順

　　★不管采取的競(jìng)爭(zhēng)手段如何，無可置疑的是，家樂福已然成為了中國(guó)零售業(yè)的老大，這可以說是其“兇猛”的市場(chǎng)戰(zhàn)果，而在相當(dāng)一部分人看來，全球老大在中國(guó)沒有顯示出王者的風(fēng)范，但這也僅是階段性的戰(zhàn)況。專家提醒，狼并不可怕，羊也并不溫順。

　　★在經(jīng)過多年的波折之后，沃爾瑪終于在今年如愿登陸上海和北京。據(jù)悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設(shè)北方物流配送中心，從目前的態(tài)勢(shì)看，沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領(lǐng)。據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委國(guó)內(nèi)貿(mào)易局有關(guān)負(fù)責(zé)人透露，沃爾瑪目前獲準(zhǔn)在華開設(shè)店鋪數(shù)已超過了30家，實(shí)際在9個(gè)城市已開設(shè)了22家分店。而國(guó)家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局局長(zhǎng)黃海更認(rèn)為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場(chǎng)，在長(zhǎng)春、大連、沈陽等東北地區(qū)已初步占領(lǐng)南北兩大市場(chǎng)，而隨著西安、北京、上海等地的相繼布點(diǎn)，沃爾瑪在中國(guó)形成了一個(gè)三角形格局，并將以東部為基礎(chǔ)、開始快速的戰(zhàn)略擴(kuò)張。

　　★家樂福也不可能按兵不動(dòng)。在前幾年完成了對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)基本的戰(zhàn)略布局之后，其主要?jiǎng)酉蛑痪褪桥c國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)商合作，借勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)張。據(jù)悉，家樂福已與北京中坤集團(tuán)達(dá)成房產(chǎn)戰(zhàn)略伙伴，按照雙方的約定，家樂福將采取“夫唱婦隨”和提前介入的方式進(jìn)駐中坤集團(tuán)開發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目，即中坤集團(tuán)房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)到哪里，家樂福店就將在同一地方出現(xiàn)。而與此同期，大連萬達(dá)集團(tuán)與沃爾瑪合力打造的萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)也在長(zhǎng)沙落戶，據(jù)悉，這種新業(yè)態(tài)倡導(dǎo)一站式購(gòu)物的消費(fèi)觀念，實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，互為補(bǔ)充，是“中心主力店＋室內(nèi)步行街”這一國(guó)際潮流的商業(yè)模式的典型代表。劉魯魚認(rèn)為，這種零售巨頭與地產(chǎn)商合作形成的推進(jìn)力量，不可低估。

　　★伴隨著兩大零售巨頭在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的加劇，中國(guó)本土的零售業(yè)也在經(jīng)受前所未有的挑戰(zhàn)，包括其他更多的外資零售企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)：到2003年7月底，美國(guó)沃爾瑪在我國(guó)已開設(shè)了27家店，5年內(nèi)該集團(tuán)計(jì)劃在中國(guó)開店50家，每年在中國(guó)采購(gòu)100億美元以上的商品；而家樂福則達(dá)到39家店，并計(jì)劃從今年起每年在中國(guó)開10家門店，并已在武漢建立了全球采購(gòu)基地，每年在中國(guó)采購(gòu)約100億美元；德國(guó)麥德龍?jiān)谥袊?guó)開設(shè)了17家店，今年計(jì)劃開店6家，5年內(nèi)在中國(guó)開店40家；法國(guó)歐尚2004年前擬在中國(guó)開店21家；日本7-11未來5年內(nèi)計(jì)劃在北京開店500家。所有這些，都對(duì)本土企業(yè)產(chǎn)生了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，上海百聯(lián)的“超級(jí)”組建便被業(yè)界認(rèn)為是本土企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施之一。

　　★然而，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的中國(guó)零售市場(chǎng)的整體利潤(rùn)率的下降是不可回避的。雖然，在中國(guó)已經(jīng)擁有39家大型超市的家樂福宣稱：去年在中國(guó)實(shí)現(xiàn)的凈銷售額已經(jīng)達(dá)到12億美元，但是，據(jù)美林的報(bào)告顯示，幾乎所有的在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)。如果這樣的不景氣形勢(shì)持續(xù)下去，無論是“猛狼”還是“羔羊”，無疑誰能撐到最后，誰才能成為勝利者。

點(diǎn)評(píng)

“羊”變“虎”只是時(shí)間問題

張輝

　　世界零售業(yè)老大沃爾瑪其實(shí)早在1992年就拿到了進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)的許可證，但到1996年才在深圳開了第一家店。與家樂福瘋狂跑馬圈地的擴(kuò)張方式相比，沃爾瑪似乎失去了市場(chǎng)先機(jī)，但從另外一個(gè)角度看，我們又不得不佩服沃爾瑪?shù)?ldquo;隱忍”精神。首先沃爾瑪表現(xiàn)出了“遵守游戲規(guī)則”的老大風(fēng)范，無論多么好的城市地段，只要政府的批準(zhǔn)文件不夠，他們就不去開店，這與被政府強(qiáng)令讓股的家樂福形成鮮明對(duì)照；其次是其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，他們認(rèn)為目前整合各地供應(yīng)商要比迅速圈地開店重要，因?yàn)闊o論有再多的店，沒有好的商品支撐物流配送支持，最終也會(huì)從地基上塌陷。為此，沃爾瑪將建立采購(gòu)系統(tǒng)和建立物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前。雖然目前采購(gòu)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)還沒有完全體現(xiàn)出來，但其戰(zhàn)略布局是對(duì)的。

　　目前中國(guó)領(lǐng)先的家樂福可能已經(jīng)早已意識(shí)到沃爾瑪這只佯裝“羊”的“虎”之利害，所以就將“快”和“狠”作為其防御武器，“快”體現(xiàn)在開店的速度上，“狠”表現(xiàn)在其賺錢的欲望上。但是“快”和“狠”是有副作用的。目前家樂福的經(jīng)銷商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易“出逃”和“叛變”的，隨著沃爾瑪開店速度的逐漸加快，這些經(jīng)銷商會(huì)極快易主。沃爾瑪?shù)睦υ诤箢^，“羊”變“虎”只是時(shí)間問題。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：