現(xiàn)代企業(yè)的競爭究其根本就是企業(yè)核心能力的競爭，而核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線， 對他們進行有效的激勵有著重大的意義。他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關鍵。
現(xiàn)代管理者都知道，員工的奉獻精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，所以隨著科學技術的發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇，現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產(chǎn)生了疑問：究竟現(xiàn)代企業(yè)的員工還有沒有忠誠可言?

合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當前各種所有制企業(yè)都面臨著員工流失率過高的問題導致企業(yè)核心競爭力下降,嚴重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展,因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到專家學者的高度重視。

　　核心員工流失的制度誤區(qū)

　　(一)重視外部招聘，輕視內(nèi)部提拔

　　中小企業(yè)在核心員工的使用上，有一種錯誤的認識，就是“外來的和尚會念經(jīng)”。當公司一旦出現(xiàn)關鍵崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔，不重視企業(yè)自身所擁有的人才的開發(fā)和使用。中小企業(yè)，往往沒有相應的人才教育、培訓機制，也缺乏激勵核心員工自我完善的措施和方法。

　　實際上，外部招聘對中小企業(yè)的發(fā)展不利。首先，為關鍵崗位配置外部人員會冒很大的風險。如果他們的價值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化融合，形成共同的價值追求，會嚴重影響這些人才在中小企業(yè)中能力和技能的發(fā)揮，影響到企業(yè)的發(fā)展。其次，增加企業(yè)的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資，提供更多優(yōu)惠的待遇來吸引人才的加入。最后，阻礙企業(yè)內(nèi)部人才的深層次開發(fā)和使用，容易形成“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象。因此，很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內(nèi)部挑選出未來企業(yè)需要的人才，投入大量的資金對其進行培訓和指導。

　　(二)忽視個體差異，缺少橫向通道

　　進行科學、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住核心員工的重要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)設計的職業(yè)通道和職業(yè)目標往往是單一的，沒有充分體現(xiàn)出個體之間的差異。這導致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發(fā)揮。同時，大部分中小企業(yè)在核心員工職業(yè)通道設計上都只有縱向職業(yè)通道設計，沒有崗位輪換等橫向發(fā)展的機會。這使得核心員工在獲得經(jīng)驗的同時，也會較快達到其職業(yè)通道的盡頭。人們通常認為，員工的經(jīng)驗越豐富，在就業(yè)市場上就越有競爭力，也就越有可能到別處尋找機會。事實卻是：員工內(nèi)部工作崗位變動越頻繁，他們繼續(xù)留下來的可能性就越大，增加員工的閱歷和提高其市場競爭力就是員工留下來的充分理由。

　　(三)缺少考核標準，操作過程失真

　　中小企業(yè)考核標準中存在的主要問題有，考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準;考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服;考核標準與工作職能偏差較大;考核內(nèi)容中定性化的指標過多，造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，很難令員工信服，形成大的爭議，使考核流于形式。特別是績效考核標準內(nèi)容不夠完整，不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，關鍵績效指標缺失等，無法正確評價員工的真實工作績效。

　　在具體的操作過程中的偏差，一是暈輪效應，在考察員工業(yè)績時，將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大化，以偏概全，從而影響考核結(jié)果。二是寬嚴傾向，由于缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進行判斷，造成過寬或過嚴的評價。三是平均傾向，也稱居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分確定在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應，即過于注重考核期末一段時間內(nèi)的情況，或者憑考核者“第一印象”下判斷。五是成見效應，即考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的偏見和影響。

　　(四)激勵形式單一，忽略內(nèi)部公平

　　中小企業(yè)大多采用以經(jīng)濟薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系，為核心員工提供形式單一的激勵，主要以基本工資、獎金、津貼和福利為主，同時比較重視薪酬的保健因素和職務因素。大量事實證明：物質(zhì)刺激的邊際效用是遞減的，難以達到長期激勵的目的。對于企業(yè)的核心員工來說，他們更多考慮的是個人的成長、事業(yè)的舞臺、上司的賞識、同事的認可、工作的有趣性、獨當一面的機會等等。

　　與此同時，“完全平均”的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實際上，薪酬體系的公平不是絕對、單一的平等，而是與績效掛鉤的公平，即過程公平。中小企業(yè)由于沒有完善的績效管理系統(tǒng)，對于員工績效的評價不夠全面，難以體現(xiàn)出與工作績效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分，但它通常是員工參與人數(shù)最少的一個部分，透明度相當小。核心員工對中小企業(yè)薪酬管理的過程知之甚少，不了解評定薪酬水平的依據(jù)，也不知道為什么加薪，會產(chǎn)生強烈的不公平感。(北京郵電大學網(wǎng)站)

　　解決離職員工離職的三大機制

　　針對離職的原因提出了相應的三大機制：

　　1、激勵機制(物質(zhì)激勵，如薪酬、獎金、福利、股權等;精神激勵，如企業(yè)文化、授權、職業(yè)生涯設計等);

　　2、約束機制(法律、道德、市場等);

　　3、防范機制(人才備份、知識共享、風險共擔)。

　　通過三大機制的共同作用，盡可能地降低核心員工的主動離職率，并使流失帶來的負面影響降到最低。

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