目前，網(wǎng)絡(luò)上“曬工資”的現(xiàn)象被炒的頗為火熱，越來越多的人匿名將工資條上的明細(xì)列出讓別人看。人們都在試圖從不同的側(cè)面剖析“曬工資”者的心理以及由此所折射出來的民生焦慮。這里，我們暫且不來憂國憂民。作為社會的最小個體單位，人最終都是要融入到每一家企業(yè)里面，從事生產(chǎn)勞動，人們“曬工資”的心理，是否直接與在企業(yè)里的工作狀態(tài)有直接的關(guān)聯(lián)呢？所以本文試著從管理的角度來闡述一下這一現(xiàn)象。

　　引發(fā)的心理問題

　　曬工資者，無外幾種心態(tài)：炫耀型、自嘲型、探求衡量型、一吐為快型。無論哪種，都是存在某種不平衡或者說不滿足心理的。

　　首先我們來談?wù)勅说钠毡樾睦韱栴}。這里又要老生常談赫茨伯格的雙因素理論。美國心理學(xué)家赫茨伯格根據(jù)不同需要的滿足，對人的情感效應(yīng)不同而把需要分為兩大類。

　　第一類需要（稱為“保健因素”）：這類需要主要是與個體的物質(zhì)利益關(guān)系較密切，對這類需要若不滿足，會引起人們不滿情緒，但托滿足了也只能避免不滿意。工資待遇，職務(wù)保障，個人生活等就屬于“保健因素”。

　　第二類需要（稱為“激勵因素”）：第二類需要主要是與個體的精神需要關(guān)系較密切，對這類需要，若不能滿足，人們僅僅沒有滿意，但若滿足了，則可非常令人滿意，并產(chǎn)生積極的效果。取得成就，獲得賞識，個人發(fā)展，晉級與提升則都屬于這第二類因素。

　　那么，從心理學(xué)的角度來講，人們在滿足溫飽之后曬曬工資，自然無甚大礙，雖然個中大有哭窮者，但總不至于真的窮到揭不開鍋的程度，否則，也不會在網(wǎng)絡(luò)上大侃工資之事。據(jù)有關(guān)人士統(tǒng)計，大部分“曬工資”者都屬于有穩(wěn)定工作的白領(lǐng)、公務(wù)員、教職工等中產(chǎn)階層，這類人員，一般也處在企業(yè)或事業(yè)單位內(nèi)部的中層左右。那么，從管理的角度來分析，是否能看出，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理似乎并沒有完善到可以充分激勵員工的熱情，以至于他們會把獲得成就感以及希望得到賞識的愿望轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上，即便是對自己的薪酬有所不滿的，也并沒有把人力資源部門作為能夠解決問題、改變現(xiàn)狀的問題解決出口。這就需要管理者加以反思了。

　　公平問題

　　不患寡而患不均，這是自古人就有充分認(rèn)識的管理問題。接下來，我們就來探討一下這個公平的問題。企業(yè)的公平，一般涉及三個公平：外部公平，內(nèi)部公平，自我公平；筆者又外加一個社會公平。

　　內(nèi)部公平：

　　李某某已經(jīng)作了10年的人力資源專業(yè)人員了。近來，他加入了軟件開發(fā)公司(A公司)，任人力資源總監(jiān)。他肩上的擔(dān)子很重，原因如下：

　　8年前，3個軟件開發(fā)工程師取得計算機專業(yè)碩士學(xué)位以后，立即創(chuàng)立了A公司，他們在創(chuàng)建A公司之前都沒有工作經(jīng)驗。他們招聘了10名員工，這些員工中一些有技術(shù)，一些沒有。創(chuàng)建初期，A非常成功。公司的成功導(dǎo)致人員激增。8年中，A公司的員工從13發(fā)展到200多名。

　　從創(chuàng)建時起，A公司的年人員更新率一直在40%~75%之間。隨著A公司的經(jīng)營活動的增加，人員頻繁更換使公司無法及時把軟件發(fā)送給用戶。而且，軟件中還出現(xiàn)了病毒，這也讓用戶很不滿意。A公司已經(jīng)為此失去了1000萬元的合同。這些問題和薪酬有什么關(guān)系呢？

　　李總監(jiān)檢查了A公司過去和現(xiàn)在的雇員年薪后發(fā)現(xiàn)了問題。他立刻和A公司的創(chuàng)始人開了個會。在會上，李總監(jiān)說：“簡單地說，工資結(jié)構(gòu)缺乏內(nèi)部協(xié)調(diào)性。”一個創(chuàng)始人回答說：“這是什么意思？”

　　李總監(jiān)解釋說：“我舉個例子解釋。軟件工程師張某和經(jīng)理助理楊某的年薪分別是35萬元和47萬元。軟件工程市的工作要求受教育的水平比經(jīng)理助理的要高得多。同時，軟件工程市的工作海河A公司的主營業(yè)務(wù)--軟件開發(fā)有更直接的關(guān)系。不幸的是，這類工資差異還是很多，A公司人員更換頻繁的問題可能就是這個原因引起的。”

　　另一個創(chuàng)始人問道：“有什么解決辦法嗎？”李總監(jiān)回答道：“A公司必須建立一個內(nèi)部協(xié)調(diào)薪酬體制。意思就是年薪應(yīng)該和工作的復(fù)雜程度及雇員特征（如受教育程度）保持一致。”

　　內(nèi)部公平，是指公司內(nèi)部應(yīng)有一套公正客觀以衡量薪資差異的準(zhǔn)則--企業(yè)需要制定內(nèi)部協(xié)調(diào)的薪酬體制。它清楚地定義了公司所有工作的相對價值。按順序排列的工作體現(xiàn)出一種工作結(jié)構(gòu)或等級結(jié)構(gòu)。公司建立內(nèi)部協(xié)調(diào)薪酬體制的基本原則很簡單，所需資格較高、責(zé)任較大且較復(fù)雜的工作應(yīng)該比所需資歷較淺、責(zé)任較小且簡單的工作的收入高。內(nèi)部協(xié)調(diào)工作結(jié)構(gòu)正式確認(rèn)了工作性質(zhì)的差別，人力資源經(jīng)理就可以相應(yīng)地確定其工資水平。內(nèi)部公平還與企業(yè)特征密切相關(guān)，如高科技企業(yè)競爭力更多的與RD密切相關(guān)，因此研發(fā)部門相對其他職務(wù)序列更重要一些，而一般的通用類消費品制造商則認(rèn)為營銷很重要。對此應(yīng)在薪酬體系中予以體現(xiàn)。內(nèi)部公平中的一個非常重要的內(nèi)容就是公司內(nèi)部薪酬分配差距結(jié)構(gòu)，但是目前對此研究大都停留在定性層次，尤其是對高級管理人員與企業(yè)員工平均收入水平差距太大的所謂“CEO超級薪酬”問題有很多討論，但也往往只是從道德角度進行批評。因為要很客觀地確定個體在組織中的貢獻(xiàn)究竟多大是一件非常困難的事情。這也就自然的涉及到了人們“曬工資”的一個心理因素，但這似乎應(yīng)該歸屬與社會公平問題，因為每個企業(yè)都存在類似問題，是與市場競爭以及社會需求關(guān)聯(lián)的，這里暫且不做深入討論。

　　那么，企業(yè)如何能夠制定出內(nèi)部協(xié)調(diào)的薪酬體制呢？有沒有通用規(guī)則可循呢？筆者根據(jù)管理咨詢項目中理論結(jié)合實際總結(jié)的經(jīng)驗，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該首先做好工作分析。當(dāng)清晰的界定了員工的工作內(nèi)容或職責(zé)，雇員資格要求，工作的相關(guān)因素或環(huán)境后--即一項嚴(yán)格精確的描述工作；再以此為基礎(chǔ)，進行相應(yīng)的價值判斷，即工作評價。工作評價是把內(nèi)部協(xié)調(diào)薪酬體制作為戰(zhàn)略工具的關(guān)鍵。薪酬專業(yè)人員通過工作評價建立公司內(nèi)部雇員之間的工資差異。描述性的工作分析可以總結(jié)工作間重要的類似之處和區(qū)別，從而能直接幫助薪酬專業(yè)人員制定薪酬決策。

　　另外需要提出的一點是，制定內(nèi)部協(xié)調(diào)薪酬體制后，需要每年根據(jù)公司的戰(zhàn)略以及外部市場競爭情況調(diào)整薪酬策略，以保證公司對競爭者工資變化反映的靈活性。
自我公平：

　　小B和小C是X系統(tǒng)公司的系統(tǒng)分析員。小B在8年前拿到計算機編程和應(yīng)用的學(xué)士學(xué)位之后就加入了X系統(tǒng)公司作系統(tǒng)分析員。小C作了5年的系統(tǒng)分析員--前3年在一間競爭對手的公司，后2年在X系統(tǒng)公司。

　　X系統(tǒng)公司的員工剛收到今年增加業(yè)績工資的通知。小C的工資增加了10%，7800元，總工資增加到了15萬元。而小C的工資增加了13%，8900元，總工資增加到了16.5萬元。

　　吃飯的時，小B和小C討論了他們加薪的事。此外，還討論了他們的全面績效評價。雖然小B和小C都在同一個部門作系統(tǒng)分析員，但他們的主管不同。小B很失望，因為它的績效評價結(jié)果是“優(yōu)秀，超過績效標(biāo)準(zhǔn)”，可她的工資卻不如小C的工資增加得多。大約兩周后，小A交給她的主管一封辭職信，說明她在別處找到了一個工資高很多的職位。

　　自我公平，是指員工個人業(yè)績應(yīng)在薪酬中得到充分反映，也就是說要建立能夠體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的工資結(jié)構(gòu)。為價值不同的工作制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個人貢獻(xiàn)的辦法。沒有任何兩個員工的資格完全相同，或工作做的完全一樣好。公司根據(jù)員工的資格、知識或工作績效來確定其工資水平就是承認(rèn)這些區(qū)別。設(shè)計完的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該詳細(xì)說明確認(rèn)員工貢獻(xiàn)的界限。此外，工資結(jié)構(gòu)還具有戰(zhàn)略價值，設(shè)計完善的結(jié)構(gòu)應(yīng)該能使有價值的員工愿意留在公司。企業(yè)人力資源部需要做的是，建立合理的工資結(jié)構(gòu)，設(shè)計業(yè)績工資制度。

　　外部公平：

　　是指公司員工的平均薪酬要在公司所屬企業(yè)群眾具有競爭力。

　　企業(yè)需要制定有競爭優(yōu)勢的薪酬策略。市場競爭工資制度對于吸引和保留最優(yōu)秀的雇員起著非常重要的作用。涉及完善的工作制度可以幫助公司獲得競爭優(yōu)勢。工資高于必要的水平會對最低成本戰(zhàn)略不利。過高的工資水平是一個不適當(dāng)?shù)呢?fù)擔(dān)。同時，過高的工資也會限制公司投資于其他重要戰(zhàn)略活動的能力--例如，研究、開發(fā)和培訓(xùn)--因為錢是有限的資源。采取區(qū)別戰(zhàn)略的公司必須在以下二者只見找到一種平衡：一是為吸引和保留人才而提供足夠高的工資；二是提供足夠的資源，使他們能出成果，有創(chuàng)新。

　　據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，500強企業(yè)中，同行業(yè)的薪酬水平基本是相同的，這要歸因于外企有每年購買薪酬調(diào)研報告的習(xí)慣。這便使得企業(yè)間的薪酬處于透明狀態(tài)，人才競爭，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化、價值觀、員工的職業(yè)發(fā)展通道，人事管理協(xié)調(diào)等方面，而不是簡單的經(jīng)濟關(guān)系上。

　　比如GE公司，每年就要花費約30萬美元來購買薪酬調(diào)研報告。很多外企公司可能同年會購買多家專門的人力資源服務(wù)公司提供的薪酬調(diào)研報告。薪酬管理概念在美國已經(jīng)存在和發(fā)展了60多年，相對于外企公司，在中國才剛剛起步。

　　目前全球，薪酬報告大多是由管理咨詢公司的數(shù)據(jù)部提供。最為專業(yè)的，應(yīng)當(dāng)屬管理咨詢積淀豐厚的公司，而決定數(shù)據(jù)質(zhì)量的重要依據(jù)則是項目數(shù)量的積累和經(jīng)驗積淀。因為有大量的項目經(jīng)驗和資料積累，加之與客戶的穩(wěn)定良好關(guān)系，可以順理成章的與企業(yè)簽訂提供數(shù)據(jù)的協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容是雙向的，企業(yè)給出自己的薪酬數(shù)據(jù)，對方則以相應(yīng)價格出售針對該企業(yè)或該行業(yè)的薪酬報告。當(dāng)然，咨詢公司必須對企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)保密。薪酬報告的內(nèi)容大致是咨詢公司通過手中上百家企業(yè)的薪酬書據(jù)統(tǒng)計出的各個行業(yè)的中間水平，企業(yè)則會自動將員工新抽象中間水平靠攏以保證人才流動的穩(wěn)定性。國內(nèi)企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，較之外企，尚不是很豐富，而來自海外的薪酬數(shù)據(jù)，在本土的參照價值，似乎也并不是很大。所以在這方面，管理咨詢積淀越久的國內(nèi)公司，提供給客戶的數(shù)據(jù)便越豐富準(zhǔn)確，一般需要在10年以上的積累。而目前看來，國內(nèi)企業(yè)的流動率，比外企要高出20%-25%，這種現(xiàn)象亟需得到改善。

　　社會公平：

　　這是筆者外加的公平因素。不管企業(yè)內(nèi)部治理如何公平，一定會受社會上諸多因素的影響，人們大多會關(guān)注自己的社會地位，關(guān)心社會體制，關(guān)心不同行業(yè)的工資差異，關(guān)心物價上漲等等等等，這些已經(jīng)不是靠企業(yè)所能夠解決的問題。我們暫且“窮則獨善其身，達(dá)則兼濟天下”吧。

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