集團介紹

　　內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會”在人民大會堂召開，在大會表彰的1999-2001年度中國超速成長百強企業(yè)中，蒙牛乳業(yè)以1947.31％的成長速度名列榜首。到2003底年營業(yè)額已突破50億。業(yè)務(wù)主要涉及乳品領(lǐng)域，5000多個花色品種，市場覆蓋全國，直銷40多個國家和地區(qū)。

　　公司股票于2004年6月10日在香港聯(lián)合交易所成功上市，股份代號：2319；面值每股0.10港元，發(fā)售價每股3.925港元，發(fā)行新股2.5億股。蒙牛公司成為中國乳業(yè)首家在香港上市的企業(yè)，也是內(nèi)蒙古自治區(qū)首家在大陸地區(qū)以外的國際化證券交易所上市的企業(yè)。

　　管理需求

　　蒙牛乳業(yè)以國際競爭的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略，強化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè)；用創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，計劃用5－10年時間，成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領(lǐng)導(dǎo)者，并在2003年成為中國乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，2010年成為世界乳業(yè)領(lǐng)先品牌。

　　蒙牛意識到，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，不實施信息化，就無法把企業(yè)的信息整合，就無法引入新的管理理念，企業(yè)也就無法實現(xiàn)大的跨越。目前集團面臨的主要管理挑戰(zhàn)是：中國加入WTO后，乳業(yè)競爭愈加激烈；信息不暢使成本控制、市場預(yù)測管理、客戶管理、風(fēng)險規(guī)避等失去客觀數(shù)據(jù)支撐；不能很好實現(xiàn)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)管理、權(quán)變管理。

　　蒙牛CFO比較關(guān)注的則是：蒙牛規(guī)?？焖贁U張的同時必然存在財務(wù)風(fēng)險，而且集團已經(jīng)退出具體經(jīng)營，即放棄了事中實時控制，而變成指導(dǎo)管理，那么如何事前規(guī)避集團的財務(wù)風(fēng)險？其次，由于集團不直接干預(yù)子公司經(jīng)營，卻要保證集團的收益，怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實、準確的？

　　為此，蒙牛確定了近兩年的財務(wù)工作重點：2004年的重點是繼續(xù)推進新建的各生產(chǎn)性分子公司的財務(wù)信息化，完善集團財務(wù)在集團的應(yīng)用，集中、整合現(xiàn)有的財務(wù)信息化資源，提高財務(wù)的核算的精細度和準確度。

　　蒙牛的戰(zhàn)略財務(wù)實踐

　　建立三大戰(zhàn)略財務(wù)考評體系

　　集團出臺并完善了對各事業(yè)部的財務(wù)運營狀況進行考評的財務(wù)閘口考評體系；針對各事業(yè)部財務(wù)負責(zé)人的理財能力出臺了財務(wù)負責(zé)人理財能力考評體系；針對項目負責(zé)人項目實施質(zhì)量出臺了項目投資考評體系。

　　建立資金與預(yù)算核算與管理體系

　　針對各事業(yè)部資金籌集和使用情況，出臺了集團公司投融資管理體系。針對各事業(yè)部的預(yù)算執(zhí)行情況，出臺了預(yù)算執(zhí)行能力評價體系。

　　財務(wù)集中組織管理體系

　　蒙牛公司財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置以分工明確、財權(quán)集中，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則，集團總部以服務(wù)和管理支持為主，分、子公司以執(zhí)行和實際操作為主?？傮w組織層級分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能，用集團總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財務(wù)集約的運行。

　　蒙牛乳業(yè)集團戰(zhàn)略財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)部署方案：

　?。ò咐?）巨人、蒙牛、三菱不同的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

　　巨人集團的興衰一直是管理界人士熱衷于剖析的對象。1996年底，聲名顯赫的巨人集團陷入財務(wù)危機，計劃總投資12億元的巨人大廈被迫停工，發(fā)展良好的生物工程由于被抽走發(fā)展資金而衰敗，集團資金周轉(zhuǎn)不靈，而由于巨人集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。以下屬的全資子公司康元公司為例，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成公司資產(chǎn)的流失嚴重。這是財務(wù)組織管理嚴重不足的一個典型案例。

　　在財務(wù)管理的組織責(zé)任安排上，蒙牛采取的是集中的財務(wù)管理體系，集團總部以服務(wù)和管理支持為主，分、子公司以執(zhí)行和實際操作為主?？傮w組織層級分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能，用集團總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財務(wù)集約的運行。以財務(wù)總監(jiān)為核心，下設(shè)結(jié)算中心、核算部、財務(wù)管理部、財務(wù)信息部、機構(gòu)管理部和方鼎公司，對集團財務(wù)的統(tǒng)一管理。而分子公司則按部門各自設(shè)立液體奶財務(wù)部、冰激凌財務(wù)部、奶品財務(wù)部和奶源財務(wù)部，對公司財務(wù)進行具體執(zhí)行。正是有了全面的預(yù)算管理體系，集團總部可以保證子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)的真實準確，規(guī)避集團的財務(wù)風(fēng)險。

　　值得一提的是在集團公司正式的財務(wù)組織體系之外，還有一種非正式的組織形式，這種組織形式在財務(wù)管理中也發(fā)揮著重要的作用，日本三菱財團就是其中一個例子。三菱財團被稱為“日本四大財團”之一，在全日本公司總資產(chǎn)中占據(jù)2.92%的極高份額。三菱財團本身并不是法人實體，他的組織特色是以三菱東京銀行為中心，通過法人間相互交叉持股的方式，形成穩(wěn)定的聯(lián)合體。法人交叉持股的組織結(jié)構(gòu)，可以防止惡意收購的發(fā)生，保護了經(jīng)營隊伍的穩(wěn)定；還可以將利害關(guān)系者對企業(yè)不同形式的索取與其作為股東的身份結(jié)合起來，減少不同利害關(guān)系者之間的利益沖突和磨擦。

　　在正式的公司治理結(jié)構(gòu)之外，三菱財團還建立了“金曜日俱樂部”會議制度。即：在每個月第二周的星期五，財團所屬各企業(yè)的負責(zé)人聚到一起，增進了解與支持，商討并決策有關(guān)重大問題，然后分頭去辦。盡管“金曜日俱樂部”會議是非正式的公司治理結(jié)構(gòu)，但它實際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權(quán)力的場所。在“金曜日俱樂部”會議上，包括銀行和法人股東在內(nèi)的負責(zé)人與公司經(jīng)理一道討論公司的投資項目、經(jīng)理的人選以及重大的公司政策等。實際情況表明，這種會議制度對三菱財團的運轉(zhuǎn)和發(fā)展起到了極其重要的作用。由此可見，層次管理也可以有多種形式。

　　小結(jié)

　　1、母子公司的財務(wù)戰(zhàn)略與單體公司財務(wù)戰(zhàn)略有共同之處的同時，還有其突出特點，在此我們把它概括為五大特點：

　?。?）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的制訂者是集團公司；

　　（2）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的目標是謀求整個集團財務(wù)核心能力的提高，增強集團的核心競爭力。

　?。?）財務(wù)戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略，母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的制訂必須服從于集團整體戰(zhàn)略，同時必須考慮環(huán)境因素的影響；

　?。?）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容囊括了財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系兩個方面；

　?。?）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略涵蓋了動態(tài)和靜態(tài)兩方面的內(nèi)容。

　　2、在制定母子公司財務(wù)管控戰(zhàn)略是要遵循以下原則：

　　原則一：產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)

　　原則二：因應(yīng)不同發(fā)展階段，以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

　　原則三：匹配集團總部人員素質(zhì)

　　原則四：基于組織與流程的層級管理

　　3、企業(yè)的發(fā)展階段可以粗略地劃分為三個階段：成長期——發(fā)展期——成熟期，多層次財務(wù)戰(zhàn)略思想認為，針對企業(yè)不同的發(fā)展階段應(yīng)該采用不同的財務(wù)戰(zhàn)略。

　?。?）成長期財務(wù)戰(zhàn)略：

　　全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖；

　　確定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃(包括近期與未來的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃)；

　　財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)

　?。?）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略

　　合理測定集團發(fā)展速度；

　　主動謀求市場機會,充分利用各種金融工具,積極融資；

　　充分規(guī)劃投資項目；

　　積極推進商業(yè)信用管理,為企業(yè)落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)；

　　當集團步入健康發(fā)展時期時,為擴大集團規(guī)模,可采用各種靈活的方式來擴大自身規(guī)模。

　?。?）成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

　　激進籌資戰(zhàn)略；

　　積極利用市場資源,置換企業(yè)資本；

　　拓寬投資視野,著眼于未來的投資方向的定位；

　　扎實的成本管理戰(zhàn)略；

　　高股利分配戰(zhàn)略

　　4、母子公司財務(wù)戰(zhàn)略是個體系，包括組織財務(wù)體系的戰(zhàn)略和處理財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略兩個方面。組織財務(wù)體系的戰(zhàn)略又分為：籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略；處理財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略又分為：處理股東與債權(quán)人財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略、處理股東與經(jīng)營者財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略和處理母公司與子公司財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略。

　　5、母子公司財務(wù)管控戰(zhàn)略的實施需要有力的保障體系，建立包財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系應(yīng)該從以下方面入手：

　　強化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識

　　制定財務(wù)政策，規(guī)范理財行為

　　實施預(yù)算控制，提高資源配置效率

　　再造組織分工，增強競爭能力

　　優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度

　　改革用人機制，塑造企業(yè)家精神

　　6、企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下四個方面的特點：

　　理財主體的多元性

　　財務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性

　　財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性

　　財務(wù)組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性

　　7、我們認為企業(yè)集團財務(wù)組織設(shè)計中需要把握好以下原則：

　　集權(quán)、分權(quán)適度原則

　　權(quán)責(zé)利均衡原則

　　機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)

　　8、母子公司財務(wù)管控的組織體系比較復(fù)雜，可以分為四個層次：母公司董事會，集團財務(wù)總部，財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司，子公司財務(wù)部或事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)。它們的職能分別為：

　?。?）母公司董事會

　　財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的制定權(quán)，調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實施權(quán)

　　財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)的選擇權(quán)、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)、以及總部與子公司高層財務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)

　　對母公司戰(zhàn)略目標與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)

　　（2）集團財務(wù)總部

　　為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財務(wù)上的咨詢參謀作用

　　在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內(nèi)負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責(zé)

　　必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標，并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用，居于預(yù)算控制體系的樞紐地位

　　負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控

　　規(guī)劃集團的最佳資本結(jié)構(gòu)，并規(guī)劃資本來源渠道

　　協(xié)調(diào)集團內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系

　　檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會

　　強化財務(wù)風(fēng)險檢測與危機預(yù)警功能，建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機預(yù)警體系

　?。?）財務(wù)結(jié)算中心

　　為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財務(wù)上的咨詢參謀作用；

　　在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內(nèi)負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責(zé)；

　　必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標，并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用，居于預(yù)算控制體系的樞紐地位

　　負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控

　　規(guī)劃集團的最佳資本結(jié)構(gòu)，并規(guī)劃資本來源渠道

　　協(xié)調(diào)集團內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系

　　檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會

　　強化財務(wù)風(fēng)險檢測與危機預(yù)警功能，建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機預(yù)警體系

　?。?）財務(wù)公司

　　較之財務(wù)結(jié)算中心，財務(wù)公司存在著三大區(qū)別；

　　財務(wù)公司具有獨立的法人實體地位

　　財務(wù)公司除了具有財務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對外融投資職能

　　在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)部對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用

　　（5）子公司財務(wù)部

　　母公司必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益

　　子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團的一體化范疇

　　（6）事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)

　　負責(zé)事業(yè)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制，上報與組織實施

　　貫徹執(zhí)行集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策

　　實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務(wù)運`作過程的考核

　　依據(jù)總部業(yè)績衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核

　　規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置

　　思考：

　　1、公司（讀者所在集團公司）是否已經(jīng)制定了公司戰(zhàn)略以及財務(wù)管理戰(zhàn)略？如果已經(jīng)制定，該財務(wù)戰(zhàn)略是否是多層次的？是否已經(jīng)建立起有力的實施保障體系？

　　2、公司每年是否制定財務(wù)戰(zhàn)略的實施計劃？計劃執(zhí)行效果如何？

　　3、公司是否把生產(chǎn)和研發(fā)作為財務(wù)管控的基礎(chǔ)？

　　4、公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)體系是什么樣的？與本書介紹的組織結(jié)構(gòu)體系有何差距？

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