決定財務(wù)管控能力的財務(wù)管控結(jié)構(gòu)
　　財務(wù)管控結(jié)構(gòu)決定財務(wù)管控能力。在母子公司財務(wù)管控中，其管控結(jié)構(gòu)由管控主體、管控目標、管控客體、管控方式和管控環(huán)境組成。

　　財務(wù)管控主體

　　對于財務(wù)管控主體的理解必須從財務(wù)二重性的權(quán)力角度出發(fā),即要緊緊把握住財權(quán)這個核心。其一,財務(wù)管控主體是指誰參與財務(wù)管控,而要參與財務(wù)管控,就必須擁有一定的財權(quán)(表現(xiàn)為財務(wù)治理權(quán))。因此,財務(wù)管控主體可簡單定義為:擁有相應(yīng)財權(quán)并參與財務(wù)管控的自然人與法人。其二,財務(wù)管控主要是對權(quán)力的處理,其核心是配置財權(quán),這樣,財務(wù)管控主體就可定義為:擁有財權(quán)并參與配置財權(quán)的自然人與法人。

　　企業(yè)集團財務(wù)管控主體的顯著特征是一員中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)。

　　財務(wù)控目標

　　財務(wù)管控的目標不是單一的，特別是企業(yè)集團，我們可構(gòu)建如下的財務(wù)管理目標體系：

　　第一層次目標，即企業(yè)價值最大化與所有者財富最大化

　　第二層次目標，提高公司的償債能力、盈利能力、營運能力，并以相應(yīng)的財務(wù)比率作為衡量的標準。

　　這既能對經(jīng)理層的經(jīng)營行為做出約束，又便于財務(wù)管理目標在實踐中具有現(xiàn)實的可操作性。

　　集團財務(wù)管控目標的顯著特征是成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上具有統(tǒng)合性。

　　財務(wù)管控客體

　　對于財務(wù)管控客體,我們首先必須避免將財務(wù)管控客體與財務(wù)管控主體控制對象或權(quán)力分配對象混為一談。財務(wù)管控客體應(yīng)該是整個企業(yè)財務(wù)管控要處理的核心要素,只有這樣,我們才能通過對財務(wù)管控客體的研究來明確實踐中的工作重點。

　　基于此，我們認為財務(wù)管控的客體是資金或價值范疇。集團財務(wù)管控客體的特點是資金運動涉及到多個理財主體及不同層面和廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域。

　　財務(wù)管控方式

　　企業(yè)集團實施財務(wù)控制的主要方式有：

　　健全財務(wù)制度

　　全面預(yù)算

　　對現(xiàn)金進行有效的控制

　　對企業(yè)的資產(chǎn)和負債的控制

　　財務(wù)風(fēng)險的控制

　　強化內(nèi)部審計監(jiān)督制度

　　其中，最常用也是最重要的財務(wù)管控方式是全面預(yù)算，集團的全面預(yù)算與單一法人制企業(yè)無本質(zhì)區(qū)別，只是在預(yù)算結(jié)構(gòu)及運作的復(fù)雜程度上大得多。

　　五、財務(wù)管控環(huán)境

　　集團的財務(wù)管控環(huán)境主要是為集團市場的進入投資的組合、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境提供財務(wù)資源支持，和單一法人相比，企業(yè)集團實力雄厚，信用度較好，擁有比較廣泛而暢通的融投資通道，可以利用的融投資手段多種多樣，并且可以高效利用。

　　八大功能支撐財務(wù)管控能力

　　集團公司總部對下屬企業(yè)單位的財務(wù)管控功能有八種：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控、收益管控。下面將用圖文結(jié)合的方式對這八種管控功能配置的內(nèi)容詳細介紹。

　　一、規(guī)范管控

　　二、融資管控

　　三、投資管控

　　四、資產(chǎn)管控

　　資產(chǎn)管控的原則是下屬企業(yè)擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，而集團公司對重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

　　五、資本運營管控

　　集團總部行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的全權(quán)。

　　六、資金管控

　　集團公司總部實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，從而保證集團重點項目的資金需要。

　　七、費用管控

　　集團公司的費用管控主要有兩塊：一是通過預(yù)算考核對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理；二是統(tǒng)一對外繳納和管理下屬單位所計提的各項稅金。

　　八、收益管控

　　收益管控的基本原則是下屬公司的可分配利潤除了一定比例的利潤留成之外應(yīng)該由集團公司統(tǒng)一支配調(diào)度。

　　對于全資和非全資的下屬公司，其收益管控有所不同：

　　財務(wù)管控能力的基本構(gòu)成要素

　　財務(wù)管控能力體可以概括為四個方面：學(xué)習(xí)能力、金融關(guān)系能力、財務(wù)控制能力和信息處理能力。

　　一、學(xué)習(xí)能力——財務(wù)管控能力的基礎(chǔ)

　　學(xué)習(xí)是一個知識獲得、知識共享、知識利用的過程。學(xué)習(xí)能力是財務(wù)管控能力的基礎(chǔ)，財務(wù)管控能力是企業(yè)長期積累和學(xué)習(xí)的結(jié)果，并存在于員工的身體、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、文化氛圍之中。財務(wù)管控能力積累的關(guān)鍵在于使財務(wù)管理部門成為學(xué)習(xí)型組織，不斷地發(fā)揮“干中學(xué)”，使財務(wù)管理工作能夠靈活適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

　　企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境的變化，要求財務(wù)管理者成為復(fù)合型人才，應(yīng)該具備基本分析能力、系統(tǒng)構(gòu)思能力、組織機構(gòu)整合能力、策劃能力等，而這些能力的獲得則必須以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)。財務(wù)管理者不能局限于僅對財務(wù)報表的分析，必須了解企業(yè)集團各個部門的有關(guān)情況，以拓展財務(wù)分析的領(lǐng)域；他們不僅要了解企業(yè)集團的運作，還要掌握產(chǎn)品的流程。為了適應(yīng)新的要求，財務(wù)管理者必須對一些方面進行改進，包括產(chǎn)品及市場知識、領(lǐng)導(dǎo)能力、對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的理解以及交流技巧。所以，財務(wù)管理者必須經(jīng)常和部門經(jīng)理、采購人員、顧客以及供應(yīng)商接觸，以更深入地了解行業(yè)知識以及本行業(yè)和其他行業(yè)的最佳采購方案，還要參加關(guān)于談判技巧、交流技巧和有效團隊工作的培訓(xùn)

　　二、金融關(guān)系能力——財務(wù)管控能力在資本市場的外在表現(xiàn)

　　金融關(guān)系能力是財務(wù)管控能力在資本市場的外在表現(xiàn)。金融關(guān)系是企業(yè)集團在資金的籌集、調(diào)度過程中與有關(guān)金融機構(gòu)形成的合作關(guān)系。金融關(guān)系不僅是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，而且是企業(yè)集團在資本市場上融通資金的主要依據(jù)。金融關(guān)系不是一朝一夕就能建立的，它是企業(yè)集團在與金融機構(gòu)的不斷交往中通過信息的不斷雙向傳遞所形成的企業(yè)集團財務(wù)管理重要組成部分。從資金供應(yīng)的角度來看，金融機構(gòu)也是企業(yè)集團重要的客戶。

　　與金融機構(gòu)交往，憑借的不單純是企業(yè)集團的經(jīng)濟活動，財務(wù)管理者的作用也不可忽視。完整的金融關(guān)系是財務(wù)管理人員對資本市場的知識，對金融機構(gòu)信息的了解，對企業(yè)集團經(jīng)營活動準確把握的集中體現(xiàn)，其中也包含了財務(wù)管理者在資本市場上的公共關(guān)系。良好的金融關(guān)系在某種意義上為企業(yè)集團擺脫暫時的資金周轉(zhuǎn)困難發(fā)揮積極作用，也可以在企業(yè)集團資金充裕時尋找最佳的投資渠道。在企業(yè)集團與金融機構(gòu)長期的交往中所建立的金融關(guān)系，是企業(yè)集團對金融機構(gòu)不斷深入了解的結(jié)果，也是金融機構(gòu)對企業(yè)不斷了解的結(jié)果，更是財務(wù)管理人員與金融機構(gòu)長期交往并在資本市場中努力的結(jié)果。

　　三、財務(wù)控制能力——財務(wù)管控能力的集中體現(xiàn)

　　財務(wù)控制能力是財務(wù)管控能力在企業(yè)集團內(nèi)部管理中發(fā)揮作用的集中體現(xiàn)。由于財務(wù)管理在企業(yè)集團管理中所獨有的基礎(chǔ)性和全面性特征，財務(wù)控制不僅是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施的有力工具。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。實踐證明，絕大多數(shù)戰(zhàn)略的失敗都發(fā)生在其實施階段。戰(zhàn)略實施過程的實質(zhì)就是控制，而企業(yè)集團內(nèi)部能夠從全局角度進行控制的只能是財務(wù)控制

　　財務(wù)控制涉及企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)經(jīng)營全過程，覆蓋企業(yè)集團所有的部門與崗位，要求財務(wù)管理者全面了解企業(yè)集團的經(jīng)營活動，并從企業(yè)集團戰(zhàn)略角度出發(fā)，形成符合企業(yè)集團實際的財務(wù)控制方法。邯鋼集團的“模擬市場核算，實行成本否決”集中體現(xiàn)了其財務(wù)控制能力，形成了“牽一發(fā)而動全身”的獨特控制方法。

　　四、信息處理能力——財務(wù)管控能力的助推器

　　知識經(jīng)濟時代財務(wù)部門作為企業(yè)信息中心的地位將更加突出，信息處理能力直接影響財務(wù)管理作用的效果。在一個充滿信息的世界里，信息處理能力是一個將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決策智慧的過程，財務(wù)部門則從信息儲存者變成信息提供者和分享者。財務(wù)管理者需要學(xué)會如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，再由信息轉(zhuǎn)化為知識，最后由決策者將知識轉(zhuǎn)化為決策的智慧，并通過財務(wù)部門將決策以信息方式付諸于行動。

　　財務(wù)管控能力的管理

　　對財務(wù)管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán)，它的培育和保持需要有效的管理。財務(wù)管控能力的管理可以從以下方面著手：

　　一、識別：管理財務(wù)管控能力的前提

　　企業(yè)集團有效管理財務(wù)管控能力的前提是管理者對財務(wù)管控能力有明確的認識。首先，企業(yè)集團是否具有財務(wù)管控能力，進而決定努力的方向。其次，已具備財務(wù)管控能力的企業(yè)集團，識別的過程是進一步提高財務(wù)管控能力的過程。財務(wù)管控能力的識別標準需要根據(jù)財務(wù)管控能力的基本構(gòu)成要素，制定細化的評價指標，并結(jié)合財務(wù)管控能力的特點予以選擇。

　　二、培育：一種觀念與過程的結(jié)合

　　財務(wù)管控能力的培育是一種觀念與過程的結(jié)合，沒有財務(wù)管控能力的觀念，財務(wù)管控能力的培育過程就不會出現(xiàn)。因此，企業(yè)管理部門要認識到財務(wù)管控能力對于企業(yè)集團管理的重要性，使財務(wù)管控能力的培育以積極主動的方式進行。培育的過程是資源不斷投入與整合的過程，尤其是知識資源的積累過程。因此，這一過程往往漫長而復(fù)雜，需要企業(yè)集團持久的努力。

　　三、應(yīng)用：財務(wù)管控能力的價值

　　應(yīng)用是財務(wù)管控能力的價值所在，也是評判財務(wù)管控能力的最好尺度。財務(wù)管控能力的應(yīng)用過程貫穿于企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的全過程，不斷實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并將企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖延伸到各個部門、員工，最大限度開發(fā)人力資源的潛在價值。同時，應(yīng)用的過程使財務(wù)管控能力在企業(yè)集團內(nèi)部不斷轉(zhuǎn)移、擴散，全體員工思想與經(jīng)驗的交流有利于財務(wù)管控能力的進一步提高。

　　四、鞏固與再造：保持財務(wù)管控能力的有效途徑

　　企業(yè)集團努力造就的財務(wù)管控能力可能會失去，一是企業(yè)集團主觀方面的原因，如對財務(wù)管控能力管理的缺乏；二是其他企業(yè)集團普遍地掌握了類似的財務(wù)管控能力，企業(yè)獨有的優(yōu)勢不復(fù)存在。比如邯鋼集團經(jīng)驗的推廣使許多企業(yè)采用了目標成本管理，并成為企業(yè)競爭的基本條件。因此，企業(yè)集團管理者必須注意對已有財務(wù)管控能力的保護，并再造由于客觀原因已逐漸失去的財務(wù)管控能力。定期評價財務(wù)管控能力是鞏固與再造財務(wù)管控能力的主要手段，評價的過程是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，有利于財務(wù)管控能力的不斷演化與改進。

　　最后，需要說明的是，既要認識財務(wù)管控能力的獨立性，更要注意其與企業(yè)集團核心能力的聯(lián)系。財務(wù)管控能力是企業(yè)集團核心能力的基礎(chǔ)之一，企業(yè)集團核心能力是財務(wù)管控能力的目標。這種聯(lián)系要求財務(wù)管控能力的管理過程必須與企業(yè)集團的其他能力結(jié)合在一起，形成并維持企業(yè)集團核心能力。

　　（案例）一汽集團的母子公司管控體制與管控能力

　　中國一汽是中國汽車最大的企業(yè)集團，擁有直屬專業(yè)廠10家，分公司3家，全資子公司36家，控股子公司16家，參股公司29家，其中包括一汽轎車、一汽四環(huán)等股份上市公司和一汽—大眾、一汽—大宇（煙臺）等22家合資企業(yè)，并在海外設(shè)立11家辦事機構(gòu)（包括組裝廠），所吸附和支配的資產(chǎn)近600億元人民幣。擁有“解放”、“紅旗”兩大民族品牌、與德國大眾公司合資生產(chǎn)的“奧迪”、“捷達”兩大品牌，形成了“輕、中、重、轎、客、微”多品種、寬系列的產(chǎn)品格局，產(chǎn)品綜合生產(chǎn)能力達到45萬輛。

　　一汽汽車集團公司是1953年興建的國家重點企業(yè),改革開放以來,由單一工廠制企業(yè)發(fā)展成為特大型企業(yè)集團。近幾年來,一汽集團以構(gòu)筑“三個中心”(投資決策、經(jīng)營利潤、生產(chǎn)成本)、“一個體制”(母子公司)為框架,沿著兩條基本思路推進公司化體制的建立。一條是按照“精干主體,剝離輔助”、變“橄欖型”為“啞鈴型”、逐步形成“三個中心”的體制模式,大力推進集團公司內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整,不斷強化母公司的功能。另一條是通過資產(chǎn)重組,聚集相關(guān)產(chǎn)業(yè),盤活存量資產(chǎn),實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,實行大公司、大集團戰(zhàn)略,建立以資產(chǎn)為主要連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制,形成了一整套嚴密的母子公司內(nèi)部控制體系。一汽集團在強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管方面主要采取了以下措施:

　　一、投資管理的監(jiān)管

　　一汽集團公司所有的內(nèi)部投資項目建議書、可行性研究報告、資金分配(平衡)計劃、對外投資項目都要根據(jù)集團的長遠發(fā)展規(guī)劃,按規(guī)定程序進行報批立項,實行投資效果分析與評價。

　　投資項目的立項審批包括:①對于內(nèi)部投資:工業(yè)投資在200萬元以上的項目,必須經(jīng)集團公司投資委員會審查,及總經(jīng)理辦公會審議通過后,才能按投資管理權(quán)限和資金渠道辦理立項或報國家立項;投資額在50萬至200萬元之間的投資項目,原則上每半年集中報總經(jīng)理辦公會一次性審批;投資額在50萬元以下的項目由主管副總經(jīng)理審批。②全資、控股子公司的投資項目投資額在50萬元以下的,經(jīng)子公司董事會批準后,直接納入年度基建技改工程投資計劃;所有的技術(shù)引進項目均由集團公司審批。③民用項目原則上執(zhí)行上述辦法。④對于對外投資:集團公司及其全資、控股子公司所有對外投資項目均須報集團公司審批。

　　二、財務(wù)管理的監(jiān)督

　　①制定了流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理辦法,嚴格按貨幣資金管理的規(guī)定執(zhí)行,實行收支兩條線。②實行內(nèi)部牽制制度,管錢的不管賬,管賬的不管錢。③實行貨幣資金總審核制度,各項貨幣資金的支出都有銀行的付款票據(jù),資金使用做到了“三對口”(使用部門、歸口管理部門、計劃財務(wù)部)。④加強成本管理,實行集中采購,比價采購,清理外委外購,降低采購成本。⑤整頓廠內(nèi)金融秩序,取消以車抵債,規(guī)范廠內(nèi)結(jié)算辦法。⑥加強預(yù)算監(jiān)管。對預(yù)算進行定量解釋和分解,提出13個支撐點(財務(wù)指標),在集團公司經(jīng)理辦公會上多次討論,并落實到分管領(lǐng)導(dǎo),按“誰分管,誰負責(zé)”的原則,每月都進行定量分析、檢查和評價,使預(yù)算發(fā)揮了對資金的控制作用。

　　三、內(nèi)部審計的監(jiān)管

　　監(jiān)管的主要方面有:廠長(經(jīng)理)離任經(jīng)濟審計,基本建設(shè)工程審計,非標工程審計,虧損企業(yè)審計,經(jīng)濟指標最差審計,對外投資及收益審計,工效掛鉤兌現(xiàn)審計。在內(nèi)部審計監(jiān)管上,采取“拓寬范圍、全面審計、主動介入、事前審計”等措施,突出“大項目審計和計算機輔助審計”兩個重點。在加強財務(wù)管理的同時,強化了審計工作,使審計工作有了較好的成效。

　　四、經(jīng)營業(yè)績考核的監(jiān)管

　　通過集團公司《經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法》和《轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,實行效益指標否決考核評價體系實施方案》,實現(xiàn)對公司所有單位及全資、控股子公司經(jīng)營業(yè)績的考核。

　　五、重大決策和重大經(jīng)營活動的監(jiān)管

　　在重大生產(chǎn)和經(jīng)營活動監(jiān)管上,突出“集中生產(chǎn)、集中銷售、集中采購”三個重點。即把中重型車由9條生產(chǎn)線集中到3條生產(chǎn)線上,擴大了整體生產(chǎn)銷售規(guī)模。還采取了“集中采購、招標采購和比價采購”等措施,加強了對集團公司采購的監(jiān)管,把內(nèi)部企業(yè)的物資采購集中到集團公司,擴大采購規(guī)模,實行公開招標。針對企業(yè)負荷不滿的現(xiàn)狀,及時采取了收回外委外購的措施,成立了清欠辦公室。在銷售監(jiān)管中,采取了降庫存、清陳欠,杜絕“前清后欠”的一系列措施,對嚴重失職人員進行了下崗處理。

　　六、外派高級經(jīng)理人員的監(jiān)管

　　監(jiān)管的主要內(nèi)容有:派出人員范圍,派出人員職責(zé),選派方式和程序,派出人員任期,派出人員重大事項的報告制度,派出人員對重要議案執(zhí)行的工作程序,派出人員的考核和獎懲等。

　　一汽集團的做法給了我們許多有益的啟示：

　　企業(yè)建立的集權(quán)型財務(wù)控制體系是否名副其實,最關(guān)鍵的是要考查以下幾項主要決策權(quán)的劃分:①投資決策權(quán)。集團的投資決策權(quán)可以由集團公司統(tǒng)一運用,一汽集團明確規(guī)定由集團公司把握集團投資方向。投資規(guī)模,各子公司一律沒有投資權(quán);還可以針對不同性質(zhì)的子公司,按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當?shù)叵路磐顿Y決策權(quán),調(diào)動子公司管理者的積極性,但是這種限額或比率在整個集團公司的資本總額中是微不足道的。②對外籌資權(quán)。集團可以集中對外籌資權(quán),由集團公司一頭對外多渠道地籌集資金,再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金,從而嚴格控制財務(wù)風(fēng)險;也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。③收益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定,先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補上一年度虧損的利潤,然后在可分配利潤中進行分配。對子公司的利潤分配,由集團公司統(tǒng)一支配調(diào)度或采用上繳利潤比率很高等辦法。通過上述的一系列措施,一汽集團有效地實行了對子公司的監(jiān)控,保證了集團的整體效益。

　　1、母子公司財務(wù)管控的結(jié)構(gòu)體系由五個方面組成，包括主體、客體、目標、方式和環(huán)境：

　　（1）財務(wù)管控的主體是集團公司，一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)；

　?。?）財務(wù)管控的客體是資金或價值運動范疇，資金運動涉及多個理財主體及不同層面和廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域；

　?。?）財務(wù)管控的目標是市場價值和所有者財富最大化，企業(yè)成員個體的財務(wù)目標與集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上是統(tǒng)合的；

　?。?）財務(wù)管控的方式是全面預(yù)算制度，與單一法人制企業(yè)無本質(zhì)的區(qū)別，只是在預(yù)算結(jié)構(gòu)及運作的復(fù)雜程度上大的多；

　　（5）財務(wù)管控的環(huán)境是為企業(yè)集團市場的進入投資的組合、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境，提供財務(wù)資源支持。企業(yè)集團一般擁有廣泛暢通的投資通道，可利用的融資手段多種多樣，并能高效利用。

　　2、在母子公司財務(wù)管控的功能配置上，管控功能有八種：

　　規(guī)范管控

　　融資管控

　　投資管控

　　資產(chǎn)管控

　　資本運營管控

　　資金管控

　　費用管控

　　收益管控

　　它們是一個相互支持的循環(huán)結(jié)構(gòu)，共同支持了公司財務(wù)管控能力，可用圖表示為：

　　3、集團公司的財務(wù)管控能力主要表現(xiàn)在以下方面：

　　學(xué)習(xí)能力

　　金融關(guān)系能力

　　財務(wù)控制能力

　　信息處理能力

　　4、對財務(wù)管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán)，它的培育和保持需要有效的管理。財務(wù)管理能力的管理循環(huán)的過程，包括識別、培育、應(yīng)用、鞏固與再造。

　　思考

　　1、公司管理層以及財務(wù)系統(tǒng)工作人員是否清楚財務(wù)管控的主體、客體、目標和方式？

　　2、公司財務(wù)控制的環(huán)境如何？是否處在一個不斷改善的財務(wù)管控環(huán)境之中？

　　3、公司財務(wù)管控的職能配置是否全面、合理？由哪幾部分構(gòu)成？

　　4、財務(wù)經(jīng)理是否清楚財務(wù)管理在各層面的工作目標和成果總結(jié)，與戰(zhàn)略、計劃等是否一致？

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