績效管理是當(dāng)前眾多企業(yè)人力資源管理改革的熱點(diǎn)問題之一，在績效管理體系設(shè)計(jì)中，眾多技術(shù)方法被采用，例如平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、工作目標(biāo)設(shè)定等被很多企業(yè)所采用。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，都參照了類似的思路和方法。

很多企業(yè)的績效管理體系并沒有真正發(fā)揮有效作用，其中包括一些聘請知名咨詢公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡或者KPI指標(biāo)體系的企業(yè)。對這些方案的分析研究表明，其中一個(gè)共同的原因是將主要精力集中在指標(biāo)設(shè)計(jì)本身上，很多績效管理體系將重點(diǎn)放在目標(biāo)分解方面，很多人力資源經(jīng)理在絞盡腦汁思考如何把每一項(xiàng)工作內(nèi)容精確的量化考核，如何為將部門工作分解到每一個(gè)人身上去考核。從某殖潭壬?，很多企业正灾兩一更w俗呦蛄磽庖桓黽耍閡桓鍪敲揮鋅己?，一个蕵岧诱O硐牖摹巴昝饋敝饕蹇己?。諒T┢笠擔(dān)ú糠腫裳駒諫杓萍ㄐЧ芾硤逑檔氖焙潁雎粵爍匾奈侍獾姆治鲅芯?，或者对一些基辩R?、关键芯壞问甜A揮脅扇⊙細(xì)竦?、入U(xiǎn)嫻姆治鲅芯俊Ｕ廡┪侍饌雌鵠詞欠淺；鏡?，但是茲G溉床⒉患虻ァ?/FONT>

總體上，以下幾個(gè)方面的思考往往被很多企業(yè)所忽略，而這些因素應(yīng)該是績效管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性的關(guān)鍵工作，對這些因素分析研究不足的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)績效管理指標(biāo)往往會導(dǎo)致績效管理體系的失敗。

一、評價(jià)誰？
這個(gè)問題看起來似乎非常簡單，其實(shí)并非如此。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，往往根據(jù)“高層領(lǐng)導(dǎo)”的主觀判斷確定考核對象，有的咨詢公司將這個(gè)問題作為“客戶”的問題，認(rèn)為客戶自己應(yīng)該確定考核誰的問題。而事實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要復(fù)雜。這其中涉及到對組織特性、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化的綜合診斷，是評價(jià)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)還是評價(jià)部門？這并沒有唯一的答案，需要結(jié)合企特點(diǎn)來確定，而在當(dāng)前企業(yè)績效管理改革的實(shí)踐中中，很多績效管理體系設(shè)計(jì)者并沒有經(jīng)過嚴(yán)格認(rèn)真的分析就盲目的選擇了考核到個(gè)人的做法，而考核到個(gè)人并非適合與所有的企業(yè)。

二、誰來評價(jià)
這個(gè)問題的解決同樣需要系統(tǒng)的對企業(yè)作出分析判斷，有的企業(yè)是采取直接上級評價(jià)，有的企業(yè)是采取客戶評價(jià)，有的企業(yè)是采取隔級評價(jià)，有的企業(yè)是采取考評委員會評價(jià)，有的企業(yè)是下級評價(jià)，或者有的企業(yè)采取以上不同策略的組合。360度考考核曾經(jīng)一度被許多企業(yè)所采用，但是，其中相當(dāng)一部分并沒有達(dá)到理想的效果。確定誰來評價(jià)的問題需要對企業(yè)內(nèi)部流程、文化、關(guān)鍵競爭能力作出綜合判斷，在績效管理中，應(yīng)該推崇“專家”管理而不是“民主”管理。而現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的360度考核被扭曲成為一種平衡矛盾的手段。有很多企業(yè)在缺乏系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，盲目的模仿其他企業(yè)的做法，例如海爾的市場鏈為特征的考核方式曾經(jīng)為很多企業(yè)效仿，但是真正模仿成功的并不多。

三、評價(jià)周期
評價(jià)周期的選擇需要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與周期特性作出認(rèn)真的分析判斷，例如Lincoln Electric兩年才進(jìn)行評價(jià)，在美國很多專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)的合伙人認(rèn)為一年一度的評價(jià)過于頻繁，而在業(yè)務(wù)周期非常短的工作中，例如計(jì)件生產(chǎn)工作中，可能需要每天對業(yè)績進(jìn)行檢查。評價(jià)周期過短或者過長都將導(dǎo)致業(yè)績結(jié)果不能準(zhǔn)確反映被評價(jià)者的準(zhǔn)確的業(yè)績信息，而很多情況下，失真的信息要比沒有信息更加可怕。

四、客觀、正式的評價(jià)還是主觀、非正式的評價(jià)
當(dāng)前很多企業(yè)在績效管理體系設(shè)計(jì)的時(shí)候非常推崇客觀的、正式的指標(biāo)，但是實(shí)際上，有些工作始于采用客觀的正式的評價(jià)，例如銷售人員，他們的業(yè)績可能采用銷售額、新業(yè)務(wù)比例、業(yè)務(wù)增長速度等指標(biāo)，而有些工作，則更適于直接上級的總體印象評價(jià)，例如研發(fā)部門的研發(fā)人員。當(dāng)采用客觀的、正式的評價(jià)的時(shí)候，還有一個(gè)需要注意的問題是指標(biāo)設(shè)計(jì)與員工環(huán)境特性的聯(lián)系程度的分析，以銷售員為例，有些地區(qū)市場需求較大，而有些地區(qū)市場需求還沒有開發(fā)出來，在這種情況下，業(yè)績差異可能并不是兩個(gè)人工作能力和努力程度的結(jié)果，將業(yè)績指標(biāo)與業(yè)務(wù)員環(huán)境特點(diǎn)聯(lián)系起來的指標(biāo)可能更加準(zhǔn)確。對難以采取客觀、嚴(yán)格的正式指標(biāo)的工作，強(qiáng)制采取客觀化指標(biāo)往往會導(dǎo)致信息的失真與成本的上升。

五、采取絕對指標(biāo)還是相對指標(biāo)
絕對指標(biāo)主要針對被評價(jià)對象個(gè)人業(yè)績的絕對值進(jìn)行評價(jià)，例如銷售額、成本費(fèi)用額等。但是在這種指標(biāo)中會遇到一些問題，例如，在非典型性肺炎擴(kuò)散時(shí)期，某地銷售額上升可能是由于外部環(huán)境帶來的而不是來自員工個(gè)人的努力，這種業(yè)績上升只能體現(xiàn)員工工作量上升，而不能反映其能力和努力程度地提升。很多情況下，采取相對指標(biāo)可以避免類似問題，相對指標(biāo)是采用一組絕對指標(biāo)或者相對指標(biāo)地組合來進(jìn)行評價(jià)，例如用本期業(yè)績和過去業(yè)績增長比例等來進(jìn)行反映。采取相對指標(biāo)還是絕對指標(biāo)需要對需求特征、競爭特點(diǎn)、工作性質(zhì)地綜合考慮分析。

六、綜合指標(biāo)評價(jià)還是多指標(biāo)評價(jià)
在這一因素方面往往有三種情況，一種是，所有的指標(biāo)最終都將綜合為一項(xiàng)指標(biāo)，這一綜合指標(biāo)作為業(yè)績的最終反映；另一種情況是每一崗位都有很多指標(biāo)，而業(yè)績整體情況取決于這些指標(biāo)，但是并不將其綜合為一個(gè)指標(biāo)；第三種情況介于兩者之間，一方面有一個(gè)綜合指標(biāo)，這種綜合指標(biāo)往往很粗放，許多人員可能位于統(tǒng)一綜合指標(biāo)等級中，但同時(shí)還有很多細(xì)分指標(biāo)，細(xì)分指標(biāo)則相對比較細(xì)致的將員工業(yè)績區(qū)分開。具體采取哪種方式往往取決于對公司文化、管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、關(guān)鍵能力要求的判斷和分析。

七、精細(xì)的還是粗放的業(yè)績差異
對于業(yè)績差異程度，有的企業(yè)采取精細(xì)的區(qū)分方式，而有的企業(yè)則相對粗放，例如有的企業(yè)采取分點(diǎn)制方式，而有的企業(yè)則采取等級制為主。業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化、薪酬戰(zhàn)略等因素都將影響到這一問題的解決，例如有的工作中很容易將各人員業(yè)績進(jìn)行衡量，同時(shí)企業(yè)又是激勵(lì)競爭的，薪酬與業(yè)績聯(lián)系緊密，那么采取較為精細(xì)的業(yè)績差異相對更加合理。而有的工作則難以精確區(qū)不同人員的業(yè)績，企業(yè)提倡團(tuán)隊(duì)合作，則相對粗放的差距更加適合。

八、多信息渠道與單一信息渠道
有的績效考核信息依賴與多種渠道的信息，而有的績效考核信息主要來自于直接主觀上級的信息。在很多企業(yè)中曾經(jīng)推行的360度考核實(shí)際上就是多渠道信息的一種，但是具體是單渠道還是多渠道評價(jià)需要綜合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、文化、成本與效率等多種因素的綜合考慮?？v觀當(dāng)前很多企業(yè)多渠道信息評價(jià)的實(shí)施情況，需要注意的是企業(yè)管理和政治管理的不同，民主的不一定是正確的，企業(yè)不相信民主，只相信專家，避免將多渠道績效考核作為平衡矛盾的一種方式，作為信息來源的必須是某個(gè)方面信息的“專家”而不是某種“利益”的代表。

小結(jié)：績效管理是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，方案設(shè)計(jì)需要對企業(yè)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、技術(shù)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化、人員特征的綜合分析，對績效管理環(huán)境的診斷是設(shè)計(jì)有效的績效管理方案的基礎(chǔ)和前提，缺乏這種系統(tǒng)分析，盲目的設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，往往會導(dǎo)致績效管理方案的失靈。

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