某企業(yè)負(fù)責(zé)人提出這樣一個(gè)問(wèn)題：他們企業(yè)每年年末都由各部門提出下一年度部門目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過(guò)后就與各部門簽訂責(zé)任書(shū)，到年底時(shí)根據(jù)責(zé)任書(shū)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。但每到年底，各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成得非常好，而公司的整體績(jī)效都不是很好。原因何在？

人力資源專家杜應(yīng)梅告訴記者，這個(gè)問(wèn)題的答案很簡(jiǎn)單：該公司沒(méi)有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)制定相關(guān)的績(jī)效考核方案，沒(méi)有把公司的績(jī)效目標(biāo)分解到各相關(guān)部門。

績(jī)效應(yīng)同企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤

“僅僅部門有考核條例是不對(duì)的。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jī)效肯定不行。”人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院楊偉國(guó)教授這樣分析這個(gè)案例。

楊偉國(guó)介紹，績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測(cè)評(píng)與監(jiān)控?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

既然戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施就必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。

身為企業(yè)的管理者，如何才能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理體系緊密地結(jié)合在一起，有效地推動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)造性呢？在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，如何考慮企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的主要控制點(diǎn)，并進(jìn)行有效的評(píng)估和監(jiān)控呢？是否需要一個(gè)完善的績(jī)效管理軟件作為最基本的支持工具呢？杜應(yīng)梅說(shuō)，企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理可以提供一種手段和途徑，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策不斷由設(shè)想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?？?jī)效管理系統(tǒng)必須能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略方面、財(cái)務(wù)方面及運(yùn)營(yíng)等方面的信息進(jìn)行有效的分析，并滿足無(wú)縫集成的各種需求。它們的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的透明化管理，以及從戰(zhàn)略決策到具體實(shí)施的連續(xù)性，通過(guò)績(jī)效管理完成由戰(zhàn)略決策到具體實(shí)施的轉(zhuǎn)變。

要充分考慮負(fù)作用

但這還不是全部。“錯(cuò)誤的績(jī)效會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊，”楊教授說(shuō)，“企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案時(shí)，沒(méi)考慮戰(zhàn)略，但會(huì)包涵到戰(zhàn)略的因素，會(huì)給戰(zhàn)略帶來(lái)影響。”

楊教授給我們講了一個(gè)典型案例。

A、B企業(yè)是分銷行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，二者銷售的產(chǎn)品大同小異，競(jìng)爭(zhēng)也激烈異常。A企業(yè)將一款盈虧平衡點(diǎn)在15000元的筆記本電腦降到12000元，并將消息四處發(fā)散。但事實(shí)上A企業(yè)投入這場(chǎng)行動(dòng)的產(chǎn)品僅僅是數(shù)量極少的數(shù)百臺(tái)。B企業(yè)在獲悉A企業(yè)的降價(jià)消息后，銷售部門迅速將該產(chǎn)品降到12000元甚至更低，而且大規(guī)模投放產(chǎn)品。短短的一段時(shí)間銷售達(dá)數(shù)萬(wàn)臺(tái)。此次戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，B企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，盡管市場(chǎng)占有率等指標(biāo)高居榜首，但該戰(zhàn)爭(zhēng)讓B企業(yè)損失達(dá)8000萬(wàn)元，受到沉重打擊。

在很多人都不明白B企業(yè)為何會(huì)上A企業(yè)的當(dāng)時(shí)，A企業(yè)透露，制定這樣的行動(dòng)是因?yàn)樗麄兊呢?cái)務(wù)部門和績(jī)效管理部門發(fā)現(xiàn)了B企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)漏洞：B企業(yè)在對(duì)銷售人員的績(jī)效考評(píng)中主要考評(píng)的是銷售部門的出貨量和庫(kù)存。B企業(yè)以為，只要掌握了這一進(jìn)一出兩個(gè)指標(biāo)，對(duì)銷售人員的考評(píng)就能準(zhǔn)確，并能保證銷售人員的銷售積極性。因此，在A企業(yè)降價(jià)銷售產(chǎn)品時(shí)，B企業(yè)的銷售部門及銷售人員考慮的只是自己的出貨量，絲毫沒(méi)考慮價(jià)格因素。而由于B企業(yè)的考核指標(biāo)中沒(méi)有價(jià)格的考核，因此不能在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)銷售導(dǎo)致了實(shí)際虧損。只有在公司的月度或季度財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)中才能發(fā)現(xiàn)。而到發(fā)現(xiàn)時(shí)，悔之晚矣。

楊偉國(guó)分析說(shuō)，具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語(yǔ)義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問(wèn)題：做什么（什么行動(dòng)），由誰(shuí)做和為誰(shuí)做（行動(dòng)的主體和客體），怎么做（行動(dòng)的方法），在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍）。

在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，這幾個(gè)方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個(gè)很重要的問(wèn)題，即行動(dòng)的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問(wèn)題。而績(jī)效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾個(gè)方面，更重要地是它特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過(guò)程及所產(chǎn)生的效果的管理。實(shí)際上，是否對(duì)行動(dòng)的過(guò)程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)中更科學(xué)、更具有實(shí)際效果的戰(zhàn)略管理的本質(zhì)區(qū)別。

“現(xiàn)在人力資源咨詢不再是方案的技術(shù)有多先進(jìn)，而是看負(fù)作用有多大。”楊偉國(guó)說(shuō)。

績(jī)效管理失敗各有緣由

據(jù)介紹，全球眾多的公司實(shí)施績(jī)效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國(guó)的兩個(gè)機(jī)構(gòu)Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對(duì)數(shù)百家實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實(shí)施績(jī)效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績(jī)效測(cè)評(píng)是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃建立的，鼓勵(lì)的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，具體表現(xiàn)是：企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動(dòng)性；目標(biāo)和激勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；實(shí)施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；績(jī)效評(píng)估的反饋僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。

“麥肯錫公司最近對(duì)亞洲九個(gè)國(guó)家（包括中國(guó)）的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績(jī)效管理的情況進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。”

人力資源專家高唯鈞介紹說(shuō)：亞洲公司對(duì)企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱衷于利用運(yùn)營(yíng)控制和財(cái)務(wù)控制這兩個(gè)杠桿來(lái)控制和協(xié)調(diào)績(jī)效，以及更依賴價(jià)值訴求來(lái)激勵(lì)員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價(jià)值觀的宣揚(yáng)（如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)”等），形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來(lái)激勵(lì)員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系。

因此，麥肯錫進(jìn)而分析指出，亞洲企業(yè)在績(jī)效跟蹤與評(píng)估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國(guó)家特有的社會(huì)和文化因素，同時(shí)也是因?yàn)閬喼奁髽I(yè)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的員工來(lái)建立和執(zhí)行實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效所需的管理系統(tǒng)。

“麥肯錫的調(diào)查分析確實(shí)說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，即以BSC為代表的基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理確實(shí)是一個(gè)復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。操作不當(dāng)，很可能影響企業(yè)員工的情緒。”高唯鈞說(shuō)。

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