中國服裝零售之路上，已經出現了百家爭鳴的現象，不同的廠商，不同的零售商以各自不同的模式進行著服裝零售的嘗試和突破，這個過程中有成功也有失敗，有苦也有樂。不同的模式有成功之樂，也有失意之苦，比如美特斯邦威的成功上市與ITAT的IPO被否；同一模式也有成功之樂與失意之苦，比如VANCL的后來居上與PPG的資金鏈斷裂。

　　ITAT的“鐵三角”之苦：

　　ITAT整合國內服裝生產廠家、商業(yè)地產資源，形成了“服裝生產商+商業(yè)地產商+ITAT集團”的“鐵三角”合作聯盟，由服裝生產廠商負責供貨，商業(yè)地產商負責物業(yè)場所的服務，而ITAT負責門店的經營管理，三者按比例分享銷售帶來的利潤。

　　這種新穎的“零場租、零庫存”模式促成了ITAT的迅猛擴張。2004年至2008年的四年中，ITAT已開設超過9家ITAT時尚店、123家百貨會員俱樂部和651家連鎖會員店，成為國內最大的服裝連鎖零售企業(yè)之一，并創(chuàng)下1天在全國開52家店的紀錄?？瓷先ソ咏昝赖姆b零售模式和神奇的開店速度為ITAT贏得了資本市場的青睞。ITAT曾獲得連續(xù)兩輪共1.2億美元的風險投資，投資方包括藍山基金、摩根士丹利、Citadel、美林等國際頂級投資機構。

　　但是在迷人的外部風光之下，ITAT也從始至終沒有解決自己的隱疾，那就是內功不扎實，單店經營管理不善，門店服務和產品質量不高，再加上許多門店本來就處于不太景氣的物業(yè)，銷售產品多是一些滯銷服裝。因此，與門店的擴張步伐相比，大部分門店經營狀況的慘淡，特別是在一線城市，價格敏感度不高、品牌認知度高，ITAT門店開始漸漸淡出人們的關注和視線。

　　但是，在風險投資的資金推動下，ITAT依然試圖通過上市的方式使自己變得更加強大。可惜，心不隨愿，2008年3月，ITAT上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦其上市的程序，加之香港聯交所并未通過聆訊，國內服裝零售巨頭ITAT上市計劃擱淺，隨著金融海嘯的到來，09年也是上市無望。

　　美特斯邦威的連鎖之樂：

　　1995年4月，第一家美特斯邦威專賣店開設于浙江省溫州市，2008年，美特斯邦威即擁有上海、溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟南、昆明、福州、哈爾濱、寧波、南昌、中山等17家分公司，覆蓋全國將近1000個城市，開設超過2000個專賣店。2008年6月上海美特斯邦威服飾股份有限公司IPO(首次公開發(fā)行)申請獲得通過。

　　美特斯邦威從自主設計和品牌作為突破口，將生產外包出去，自己僅留“美特斯邦威這個品牌，通過這種模式，美特斯邦威掌握了自己成功的核心，那就是依托自主設計能力，迅速聚合全國的制造資源和零售資源，成功建立起以加盟店為主的的連鎖企業(yè)。他的連鎖店分為兩種，一種為直營店，一種為加盟店，在全國擁有的2000多家直營店和加盟店中，加盟店占據百分之八十多，直營店占據百分之十幾。加盟店與公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而努力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到巨大的市場份額和品牌擴張。

　　上市之后，憑借更多的資金，美特斯邦威將實現服裝連鎖零售的更快擴張，也將在服裝零售之路上笑到最后。

　　PPG的直銷之苦：

　　2005年10月，33歲的李亮創(chuàng)出的PPG模式讓服裝業(yè)界眼前一亮。PPG以男式系列服裝為核心產品，通過將電子商務模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進行創(chuàng)新性融合，以網絡平臺和呼叫中心代替?zhèn)鹘y(tǒng)服裝零售店面，通過網絡進行服裝直銷。PPG是一種無店鋪、無工廠、無分銷體系，產品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心的服裝零售新模式。

　　PPG模式一經出現，即受到市場的關注，之后華盈創(chuàng)投、集富亞洲等投資機構的加入更使其底氣十足。為了實現快速發(fā)展，PPG依靠電視廣告狂轟策略一躍而起，2007年，其全年廣告投放額為2.3億元。巨額廣告的投入，讓PPG的品牌在上海、北京等一線城市家喻戶曉，銷售額更是比2006年增長了近10倍。

　　但是，PPG在發(fā)展伊始也存在著自己的隱患，那就是商品質量問題。由于PPG不介入生產環(huán)節(jié)，沒有自己的工廠，而是直接從廠商那里拿貨，因此，其商品質量取決于供應商，PPG自己對商品質量的可控程度不高，在此種條件下，如果PPG只沉迷于其模式的新穎之中，而沒有對商品質量進行嚴格把控的話，結果是不言而喻的，那就是失去終端消費者的信任。

　　由于PPG的銷量大幅上升是通過投放大量的廣告引起的，具有短期效應的特點，因而，在停止廣告轟炸之后，伴隨而來的必然是銷量的下滑。銷量的下滑，加上前期巨額廣告對資金的消耗，最終也就導致了其資金鏈的斷裂，其資金斷裂的突出表現就是供應商貨款的無法償還，2008年5月被供應商告上法庭，從此官司不斷。

　　事實上，從那時開始，就預示著PPG神話的破滅開始了。2008年11月，PPG創(chuàng)始人李亮的消失，更是印證了這一預示。

　　VANCL的后來之樂：

　　凡客誠品與PPG一樣，都是服裝網絡直銷模式的倡導者，不同的是PPG被認為是網絡直銷模式的創(chuàng)立者，而凡客誠品只是一個追隨者。但是在商業(yè)領域并不是創(chuàng)立者就更優(yōu)秀，也不是追隨者就不優(yōu)秀。事實也是如此，PPG在新的服裝零售模式的光環(huán)下搖搖欲墜，而凡客誠品后來居上已成定局。與PPG的“高調”不同，凡客誠品稍微顯得有些“低調”，其在廣告上的投入沒有PPG那么瘋狂，其在互聯網上廣告的投入也是通過成交單的統(tǒng)計與網站共同分利的方式對風險進行一定的轉移。而且，由于凡客誠品的創(chuàng)始人本身就具有豐富的互聯網運作經驗，因此，這也使凡客誠品的網絡直銷更加得心應手。

　　當然了，凡客誠品也不應當盲目樂觀，因為PPG的前車之鑒就在眼前，所以，凡客誠品更應當吸取PPG的不足，在商品質量方面更加重視，在資金使用方面更加謹慎，只有如此，凡客誠品才能真正的后來居上。

　　事實上，服裝零售模式的創(chuàng)新只是使一個企業(yè)有個一個很好的開端，而如何運用這一新的模式，如何規(guī)避新型模式的弊端，打好企業(yè)內功才是企業(yè)成功的關鍵。ITAT擁有“鐵三角”，但是如果不能在提升服裝質量、款式和加強門店管理上苦下功夫的話，再“鐵”的三角也會出現松動。凡客誠品運用了服裝網絡直銷模式，但是如果不能吸取前車之鑒，再“得心應手”也無法保證“后來居上”！

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