如今，在公司內(nèi)部經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題：銷售人員抱怨生產(chǎn)部不能及時交貨；生產(chǎn)部抱怨銷售部提供的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，定單信息不完整；大部分經(jīng)理和員工都對公司的績效管理體系不太滿意；很多經(jīng)理和員工都不了解公司的戰(zhàn)略是什么；各部門之間相互抱怨；人力資源部雖然聽到種種問題，但是很難解決；人力資源部希望從戰(zhàn)略高度幫助公司提高績效，但不清楚怎么做；競爭壓力不斷增加，但是如何做出回應(yīng)，公司不能達(dá)成一致；經(jīng)理們在更短的時間內(nèi)要做更多的事情，比以前承受的壓力更大。

阻礙戰(zhàn)略化績效管理的常見問題是：管理人員沒有清晰有效地與員工溝通新的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？為什么這很重要？沒有恰當(dāng)明確的戰(zhàn)略實施計劃；主管人員沒有完全投入與支持戰(zhàn)略的實施；績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)定義不明確；缺少一個有效的跟蹤各層面目標(biāo)績效的績效考核系統(tǒng)；員工不清楚自己應(yīng)該進(jìn)行什么改變；缺少一個基礎(chǔ)架構(gòu)來有效的考察績效表現(xiàn)，及時地調(diào)整戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織適應(yīng)變革等。

同時也指出了平衡記分卡與其他績效管理的區(qū)別：平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來 – 是企業(yè)戰(zhàn)略績效管理，組織靈活性和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo) – 財務(wù)，客戶，流程，和個人成長；傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行；平衡計分卡考評體系為讓管理者能夠確定，溝通并評估他們?nèi)绾翁岣咂髽I(yè)績效的假設(shè)。

并非所有企業(yè)都能成功實施平衡計分卡。成功實施平衡計分卡的最主要因素就是領(lǐng)導(dǎo)人的大力支持和推動，決策者的變革意識和果斷決策。一般來說，能成功實施平衡計分卡的企業(yè)通常都具備這樣一些條件：
-領(lǐng)導(dǎo)人頗具變革意識
-企業(yè)具有強烈的改進(jìn)意識
-企業(yè)的文化是學(xué)習(xí)型組織

很多民營企業(yè)執(zhí)行力都很強，容易實施變革。他們的領(lǐng)導(dǎo)有很多都既是創(chuàng)業(yè)家，企業(yè)家，又是高級管理課程的學(xué)習(xí)者【MBA/DBA】,他們具有非常先進(jìn)的管理意識?？鐕髽I(yè)雖然擁有先進(jìn)的管理意識，但有時他們會有一定的局限性，因為國外總部不了解中國國情。國有企業(yè)的局限性相對來說更大一點，但這兩者也都不乏成功案例。現(xiàn)在，有些企業(yè)有一些誤會，認(rèn)為平衡計分卡很難實施，企業(yè)一定要有一定的基礎(chǔ)等等。其實，每個企業(yè)要提高績效，都要有一定的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。平衡計分卡是一個非常有力的系統(tǒng)，很多問題的出現(xiàn)其實都是因為實施不得當(dāng)才導(dǎo)致的，并不是工具本身的問題。只要有合適的指導(dǎo)和培訓(xùn)，具備上述特點的這些企業(yè)一定可以成功實施這一系統(tǒng)。

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