當(dāng)“冬天”成為誰也無法回避的經(jīng)濟(jì)大氣候，當(dāng)所有的人有意無意地把“過冬”掛在嘴邊時，我們會發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)“貓冬”的方式也大不一樣。尤其是在中國的跨國公司，在面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)這一變數(shù)時，猶如不同的棋手選擇不同應(yīng)手一樣，有的增資、有的撤資、有的轉(zhuǎn)移陣地，盤面一時紛紛擾擾。
　　比如說，同樣是產(chǎn)業(yè)巨頭，當(dāng)金融危機(jī)的冰浪挾著寒氣拍向中國海岸時，英特爾、富士康這些電子企業(yè)，如同敏感的候鳥紛紛從長三角、珠三角到往內(nèi)陸遷徙;

　　同樣是跨國公司，日立、松下、耐克則選擇了斷臂求生，裁員、減產(chǎn)、關(guān)閉工廠，韜光養(yǎng)晦，而另一家跨國公司、家裝巨頭百安居則選擇了逆市增資，在目前慘淡的中國家裝行業(yè)率先增加投資4000萬美金，成為行業(yè)內(nèi)首家宣布以持續(xù)增長為目標(biāo)增資的企業(yè)。

　　這似乎是個異類：是盲目樂觀?還是胸有成竹?在經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，究竟是什么導(dǎo)致了跨國公司的中國戰(zhàn)略差異如此之大?

　　有一部分在中國的跨國公司其實也是制造型企業(yè)，它們在中國的“賺錢”模式其實主要是依賴于中國廉價的勞動力。它們當(dāng)初選擇到中國市場投資，主要因素是看中了中國豐富而相對低廉的勞動力，一旦勞動力不再廉價或者自身遭遇困難，這種制造型企業(yè)立即采取的策略是盡量降低成本，尋求更加低廉的勞動力市場。因此，它們就象經(jīng)濟(jì)“候鳥”一樣，往往是擇“廉”而棲：當(dāng)東部沿海較發(fā)達(dá)地區(qū)的成本、費用、人力逐漸貴起來之后，它們就遷往了成本更低的中西部地區(qū)，相信那些更加低廉的勞動力和土地資源使它們感覺到至少有那么點兒暖意。

　　而另一部分跨國企業(yè)其實是屬于商業(yè)型企業(yè)。這種企業(yè)的生存和發(fā)展往往依賴于消費市場，有市場才有生存空間，有市場上的人氣才有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，所以這樣的企業(yè)必須更加注重消費市場的變化，強(qiáng)調(diào)與消費者的溝通和互動，尤其是面對經(jīng)濟(jì)寒冬時，必須要強(qiáng)化自己的優(yōu)勢，創(chuàng)造出足夠的差異化和獨特性，不斷去挖掘擴(kuò)大消費市場的規(guī)模，擴(kuò)大蛋糕的分量，并做好長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　因此，我們可以看出，面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，制造型企業(yè)的中國戰(zhàn)略實際上是“節(jié)流”，而商業(yè)型企業(yè)則往往選擇“開源”。英特爾選擇從上海內(nèi)遷到成都，百安居收縮后集中到發(fā)達(dá)地區(qū)，鎖定中心城市，不同的企業(yè)屬性決定了不同的應(yīng)對策略，開源也好、節(jié)流也好，其實都是企業(yè)面對金融危機(jī)的自我選擇。

　　但是，哪一種戰(zhàn)略更高明呢?

　　直接選擇裁員、減產(chǎn)、關(guān)閉工廠的日系制造型企業(yè)雖說是出于保存自身實力的考慮，似乎無可厚非，但相比之下，確實也看不出來它們在應(yīng)對危機(jī)時有更長遠(yuǎn)、更清晰的未來戰(zhàn)略，只注重的是面對金融危機(jī)的短期應(yīng)對策略。

　　而象英特爾這樣的IT公司選擇向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，以化解未來一段時期內(nèi)的成本壓力，看起來是明智的，但終究不是長遠(yuǎn)之策，因為未來面臨的問題必然是成本的再上升，靠轉(zhuǎn)移陣地這樣的方式希望擺脫危機(jī)，如同逐水草而居的牧民，始終是飄搖不定。

　　最合適的策略或許應(yīng)該是更貼近中國市場。無論如何，在目前的金融危機(jī)下，中國市場仍是最讓全世界值得期待的一塊熱土，而中國消費者尚未釋放的強(qiáng)大消費能力足以讓任何一家企業(yè)保持足夠的信心和耐心。對于百安居這樣的商業(yè)型企業(yè)來說，此時增加投資、強(qiáng)化服務(wù)、培育市場、發(fā)展軟實力，雖然不能說是一勞永逸，但至少做到了一舉多得。百安居的上級公司英國翠豐集團(tuán)獨獨對中國市場率先增資，應(yīng)該既是為了總結(jié)經(jīng)驗、調(diào)整轉(zhuǎn)型，在寒冬里挺立，也是為了能夠積蓄能量，在未來中國更廣闊的市場上一展拳腳。

　　那些對中國市場沒有信心的企業(yè)，其實都是患了致命的“短視癥”。眾多的跨國公司可以在中國市場好賺錢時逐利來到中國，但是日益聰明的中國消費者和中國政府肯定也會記住，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)和信心危機(jī)的關(guān)鍵時刻，是誰和他們一起共渡難關(guān)，用中國人的話來講就是“患難見真情”，這樣的友誼往往是非一般的。

　　因此，明智的企業(yè)都應(yīng)該基于中國廣闊的市場和未來的潛力，有長期發(fā)展規(guī)劃而非注重一時一地之得失，這樣才能化危機(jī)為機(jī)遇，才能贏得大未來。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：