如何測(cè)量人力資源管理部門的績(jī)效，這一直是困擾企業(yè)的一個(gè)大問(wèn)題。對(duì)于人力資源部門而言，一方面，它要對(duì)生產(chǎn)部門、銷售部門人員的績(jī)效進(jìn)行測(cè)評(píng)，衡量他們給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值大??；另一方面，它卻始終無(wú)法就自身績(jī)效做出明確評(píng)價(jià)，自然也無(wú)法證明人力資源管理工作給企業(yè)創(chuàng)造的仔啤口正因如此，人力資源部門在很多企業(yè)里都處在相當(dāng)尷尬的位置上，得不到應(yīng)有的重視。

    這種困境在平衡記分卡出現(xiàn)之后有望得到解決。1992年，美國(guó)學(xué)者羅伯特·S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓設(shè)計(jì)出了“平衡記分測(cè)評(píng)卡”。這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測(cè)評(píng)指標(biāo)：它擺脫了以往單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的囊曰，主張從多維度、多視角把握企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制。這種新的績(jī)效測(cè)評(píng)理念一經(jīng)推出，就得到了業(yè)界廣泛的認(rèn)同和推崇。而把這種管理理念和人力資源管理工作的實(shí)際特點(diǎn)結(jié)合在一起，就出現(xiàn)了本文提到的人力資源記分卡。迄今為止，包括美國(guó)交通部、康奈爾大學(xué)在內(nèi)的諸多組織已經(jīng)采用了這種新的績(jī)效測(cè)評(píng)工具，并取得了不俗的效果。

    具體說(shuō)來(lái)，人力資源記分卡是對(duì)人力資源部門的服務(wù)和信息傳遞工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種工具。它同時(shí)著眼于人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績(jī)效管理理念為基礎(chǔ)，從下面四個(gè)維度對(duì)人力資源管理工作進(jìn)行測(cè)量。

    客戶維度

    這一維度回答的是“客戶對(duì)人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意”的問(wèn)題。這里所說(shuō)的客戶含義比較寬泛，即可能指企業(yè)內(nèi)部的其他部門，也可能指人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的外部購(gòu)買者，而前者的比重通常更大一些。事實(shí)上，在人力資源管理工作中強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向是十分關(guān)鍵的，因?yàn)樗菍ｉT與人打交道的工作，客戶感受理應(yīng)成為全體工作人員的關(guān)注焦點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，客戶關(guān)注的不外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)四個(gè)方面，與之對(duì)應(yīng)的人力資源管理工作的具體指標(biāo)就應(yīng)該包括時(shí)效性、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)/合作關(guān)系、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序等。舉例來(lái)說(shuō)，時(shí)效性是指產(chǎn)品/服務(wù)的提供速度，服務(wù)/合作關(guān)系回答的是“客戶對(duì)人力資源部門的反應(yīng)能力、團(tuán)隊(duì)工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問(wèn)題。

    內(nèi)部業(yè)務(wù)維度

    內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于人力資源部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們依靠什么去服務(wù)客戶”的問(wèn)題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業(yè)務(wù)嫻熟的工作隊(duì)伍?是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個(gè)維度，通?？疾斓闹笜?biāo)有工作環(huán)境質(zhì)量、工作隊(duì)伍質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)能力和實(shí)際工作狀況等。工作環(huán)境質(zhì)量可以通過(guò)人力資源部門員工對(duì)自身發(fā)展機(jī)會(huì)、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測(cè)量工作隊(duì)伍質(zhì)量是指部門在招聘和保留一支有素質(zhì)、多元化、專業(yè)化、勇于創(chuàng)新的工作人員隊(duì)伍方面做得如何領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)注的是部門管理層是否培育出了有助于促進(jìn)組織合作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、資源共享和員工發(fā)展的部門工作環(huán)境而實(shí)際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績(jī)效管理等。

    創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度

    在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)或部門的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿κ株P(guān)鍵，而本維度關(guān)注的就是“人力資源部門是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”的問(wèn)題。只有持續(xù)不斷地對(duì)自身加以改進(jìn)，人力資源部門才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據(jù)外部環(huán)境和服務(wù)客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和工作效率提高指標(biāo)。例如，一家企業(yè)對(duì)人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時(shí)限內(nèi)建立起人事信息數(shù)據(jù)庫(kù)，并實(shí)現(xiàn)相當(dāng)程度上的自動(dòng)化。

    財(cái)務(wù)維度

    對(duì)人力資源管理部門來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問(wèn)題。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)通常涉及盈利、增長(zhǎng)和股東價(jià)值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡申財(cái)務(wù)指標(biāo)的意義在于考察人力資源部門是否已經(jīng)或正在通過(guò)流程改進(jìn)、組織再造和勞動(dòng)力密集工作自動(dòng)化等來(lái)降低成本，這一著眼點(diǎn)無(wú)疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查并增進(jìn)人力資源管理工作的經(jīng)濟(jì)效率。

    這里需要指出的是，與平衡記分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰(zhàn)略和工作目標(biāo)為中心。人力資源部門需要在明確自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上把部門工作目標(biāo)層層分解為各維度的具體指標(biāo)，并要確保戰(zhàn)略實(shí)施的一貫性。

    下面，本文以美國(guó)康奈爾大學(xué)人力資源部門使用的人力資源記分卡為例(見表1)，對(duì)以上各個(gè)維度的內(nèi)容做進(jìn)一步說(shuō)明。

    顯然，依據(jù)這一工具給出的各項(xiàng)指標(biāo)，組織可以較容易地對(duì)人力資源部門的工作績(jī)效進(jìn)行測(cè)量，并明確其中有待改善之處。事實(shí)上，根據(jù)使用人力資源記分卡的若干企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這種績(jī)效測(cè)評(píng)新工具的主要優(yōu)點(diǎn)包括：

    1.可以確保并增強(qiáng)部門運(yùn)作的成本有效性；

    2.充分授權(quán)給員工，有助于完善當(dāng)前的人力資源項(xiàng)目和流程；

    3.如果有很多人力資源管理部門同時(shí)參與，可以從不同方面對(duì)它們的績(jī)效進(jìn)行比較，明確各部門的相對(duì)位置；

    4.同時(shí)吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強(qiáng)組織內(nèi)外的溝通；

    5.可以建立關(guān)于滿意度指標(biāo)和具體信息的數(shù)據(jù)庫(kù)；

    6.可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。

    當(dāng)然，由于本身發(fā)展的不成熟和企業(yè)現(xiàn)有管理支持的局限，人力資源記分卡在使用過(guò)程中還面臨著若干“瓶頸”。一方面，它必須以完善的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)信息不及時(shí)、管理時(shí)效性差、上下級(jí)指標(biāo)無(wú)法對(duì)接等問(wèn)題；另一方面，設(shè)計(jì)人力資源記分卡、確認(rèn)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間建立聯(lián)系等都需要耗費(fèi)大量時(shí)間，并增加員工的工作量，如果溝通不力，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)沉重壓力，甚至?xí)哑髽I(yè)變革扼殺在搖籃中。

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