提要

    經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。本文從績效管理的界定、建立績效系統(tǒng)的思路和方法出發(fā)，通過對戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接的闡述，明確績效管理要支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，以期為廣大企業(yè)逐漸建立一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理模式，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供借鑒。

一、問題界定

    隨著WTO的步伐加快，國際化競爭必然加劇，國際國內(nèi)市場將面臨更為激烈的爭奪。參與市場競爭，更多的要靠先進(jìn)超前的經(jīng)營管理觀念和方法、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)的市場分析、規(guī)范的管理運作、入微的客戶服務(wù)、優(yōu)秀的員工隊伍等綜合實力。

    經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業(yè)面臨一系列問題需要解決：

    應(yīng)該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

    采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到戰(zhàn)術(shù)操作層面？

    采用什么樣的績效管理工具評估戰(zhàn)略目標(biāo)和引導(dǎo)資源走向？

    如何通過績效管理評估控制經(jīng)理人員的工作績效和管理行為？

    如何推動經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習(xí)慣？

    如何通過有效的戰(zhàn)略績效管理體系促使高層領(lǐng)導(dǎo)由“戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”，而不是當(dāng)“救火隊長”？

    ……

    這些問題，屬于企業(yè)職業(yè)化管理系統(tǒng)改善問題，而不是一個點上的問題；

    將這些問題進(jìn)行歸納，可以概括為以下三個方面的問題：

二、績效管理的界定

    目標(biāo)績效管理體系是公司職業(yè)化管理系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，是企業(yè)管理“責(zé)權(quán)利”運行機(jī)制的有機(jī)循環(huán)，是經(jīng)理人員以“以戰(zhàn)略為起點、結(jié)果為導(dǎo)向、數(shù)字為依據(jù)、協(xié)同為手段”的職業(yè)化管理行為體現(xiàn)；績效管理不同于績效考核，績效管理要支持戰(zhàn)略實現(xiàn)，而不只是為了發(fā)獎金；

    目標(biāo)績效管理的關(guān)鍵和難點一是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的選取，二是各級經(jīng)理員工的管理習(xí)慣和工作習(xí)慣；

    關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取主要取決于職位描述中對該職位的功能界定、公司戰(zhàn)略目標(biāo)對該職位的目標(biāo)分解和業(yè)務(wù)流程。因此，并不能單純設(shè)計一個考核方案或制度而孤立運行，而需要對各個已經(jīng)明確的職位進(jìn)行分析和描述，并結(jié)合目標(biāo)分解，選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和考核權(quán)重；

    目標(biāo)績效管理設(shè)計完畢運行時，依賴于績效記錄，設(shè)計好的管理表單只是統(tǒng)計的工具，重要的是來自于管理運作過程中各級經(jīng)理和員工的工作計劃，這需要公司嚴(yán)格推行目標(biāo)計劃管理，才能留下具有統(tǒng)計意義的、可比的績效記錄以供考核；

    公司引入績效管理，最大的挑戰(zhàn)不是來自于方案的設(shè)計，而是來自于各級經(jīng)理員工的工作習(xí)慣，強化目標(biāo)管理、計劃管理、上下溝通、經(jīng)理的素質(zhì)和責(zé)任心是實施成敗的關(guān)鍵，因此，培訓(xùn)非常重要。

三、建立績效管理系統(tǒng)的思路和方法

    建立績效管理系統(tǒng)的整體思路是：先梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，然后梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，然后明確績效管理的基本策略和管理框架，再運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)接口，然后沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并生成績效考核表和目標(biāo)任務(wù)書，再通過培訓(xùn)讓各級經(jīng)理掌握方法，然后和各級經(jīng)理簽訂目標(biāo)任務(wù)書，進(jìn)行實際運用。

    下圖是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容體系圖：

    在實際運用中,首先需要明確戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接，下圖是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及業(yè)績評估的有機(jī)聯(lián)系，可以看出，評估的基點是公司戰(zhàn)略。

    戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處，是很多公司困惑的問題。導(dǎo)入戰(zhàn)略平衡計分卡，確立戰(zhàn)略與目標(biāo)績效管理的運行接口，是非常好的方法。

    戰(zhàn)略平衡計分卡的管理方法，不僅僅關(guān)注影響公司短期經(jīng)營效益的財務(wù)類指標(biāo)，還要制定支持公司持續(xù)發(fā)展的非財務(wù)類指標(biāo)，不僅僅關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，還要關(guān)注經(jīng)營過程。運用戰(zhàn)略平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)按照效益類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、運營類指標(biāo)、組織類指標(biāo)進(jìn)行有效地分解，使戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入公司績效管理系統(tǒng)，以推動戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。當(dāng)運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解后，就需要建立目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)，在日常績效管理中按照目標(biāo)――計劃――評估――改進(jìn)運行（PDCA），下圖是目標(biāo)績效管理的運行圖，從圖中也能看出，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，很多公司為了發(fā)獎金而進(jìn)行績效考核，在現(xiàn)實中很難操作，原因就是沒有目標(biāo)和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能在考核表上拍腦門打分。

    目標(biāo)績效管理的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），公司每一層面均有一套自己的KPI被考核，將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理，通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在，通過建立公司各層面的經(jīng)營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況。

    KPI的設(shè)定是目標(biāo)績效管理的難點，需要在了解公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、職能的情況，進(jìn)行認(rèn)真的工作分析，準(zhǔn)確界定關(guān)鍵崗位的職責(zé)，并找到這個崗位和上下游的關(guān)系和相互需求，一次確定關(guān)鍵職責(zé)區(qū)域，然后將關(guān)鍵職責(zé)生成業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。下面舉例說明KPI的選?。?/p>

    進(jìn)入到這個階段，可以設(shè)計關(guān)鍵崗位的目標(biāo)任務(wù)書，任務(wù)書中含有崗位的職責(zé)范圍，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及獎懲要點，上級和下級簽訂目標(biāo)任務(wù)書，通過目標(biāo)任務(wù)書層層管控，通過任務(wù)書中界定的業(yè)績指標(biāo)和獎懲規(guī)定規(guī)范下屬的管理行為。

    清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)的管理體系，需要由人來執(zhí)行，具有現(xiàn)代企業(yè)觀念和良好專業(yè)技能的員工隊伍，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此在將建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設(shè)計許多培訓(xùn)，旨在通過培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，更新管理觀念，提高管理技能，使公司員工，特別是中高層管理人員認(rèn)同公司，且有能力執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，共同推動公司的發(fā)展。

四、前景展望

    針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，公司高層經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上梳理部門和關(guān)鍵職位的職能職責(zé)，設(shè)計目標(biāo)績效管理方法體系，導(dǎo)入戰(zhàn)略平衡計分卡，建立關(guān)鍵職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并指導(dǎo)貫徹實施 。在導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)之后，應(yīng)能把握公司發(fā)展方向，并逐漸建立一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理模式，通過運作形成良性循環(huán)，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

具體體現(xiàn):

    --通過經(jīng)營管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導(dǎo)，對以后發(fā)展提供借鑒；

    --通過戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)，促使公司高層經(jīng)理梳理公司戰(zhàn)略，明確發(fā)展愿景和目標(biāo)，引導(dǎo)各級經(jīng)理認(rèn)同公司發(fā)展方向，并為目標(biāo)分解提供起點；

    --通過職能職責(zé)的梳理，促使各級經(jīng)理上下左右職能清晰，職責(zé)明確，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取劃定范圍；

    --通過目標(biāo)績效管理方法體系設(shè)計，規(guī)范目標(biāo)績效管理策略、規(guī)程、制度、表單，規(guī)范經(jīng)理目標(biāo)績效管理行為；

    --通過戰(zhàn)略平衡計分卡導(dǎo)入和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取，有效分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并為關(guān)鍵職位設(shè)定考核內(nèi)容；

    --通過輔導(dǎo)實施，推動目標(biāo)績效管理的貫徹，將設(shè)計的目標(biāo)績效管理體系轉(zhuǎn)化成為簡便易行的操作規(guī)范，從而逐步提高管理者的業(yè)績管理能力；

    --通過對管理者有計劃有層次的管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使管理者更新管理觀念，掌握管理技能，使管理人員和管理系統(tǒng)改善形成互動，以全面提高企業(yè)管理水平。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：