如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“跳進(jìn)”未來

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　　承認(rèn)A點(diǎn)，定位B點(diǎn)

　　我意識(shí)到除非組織認(rèn)為需要這樣做，沒有人愿意“跳進(jìn)”未來。所以我用上任后最開始的幾周走訪了HCL在世界各地的分公司，利用各種大會(huì)和小會(huì)與高級(jí)經(jīng)理見面。我與他們討論公司的現(xiàn)狀——我稱其為A點(diǎn)。一些人沒有感覺到任何危險(xiǎn);他們只能看到公司的記錄，快速成長的IT服務(wù)市場以及我們過去的成功;大部分沒有任何意見，他們希望靜觀其變;有很少的一部分人認(rèn)為情況非常危急，HCL在很久以前就應(yīng)該變革了。

　　這些會(huì)議產(chǎn)生了轟動(dòng)性的效果，不是因?yàn)槲沂且粋€(gè)擁有獨(dú)特魅力的偉大演講家，而是因?yàn)槲抑v出了以前沒人說過的事實(shí)與觀點(diǎn)。那時(shí)候我們并沒有給這樣的對(duì)話一個(gè)名稱，后來重新認(rèn)識(shí)這一過程時(shí)，我們將其稱為“照鏡子”。我用一種新的方式為公司舉起一面鏡子，強(qiáng)迫人們正視所面臨的環(huán)境。漸漸的，對(duì)于任何人而言，再說“一切正常”是不可能的?，F(xiàn)在，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，我們都會(huì)運(yùn)用“照鏡子”的方法重新認(rèn)識(shí)HCL所在的位置。

　　在這整個(gè)過程中，我也接觸了很多客戶，從他們那里，一個(gè)潛在的B點(diǎn)——我們應(yīng)該到達(dá)的位置，開始形成。令我印象最為深刻的是客戶并沒有對(duì)我們的產(chǎn)品、服務(wù)或者技術(shù)談?wù)撎?，他們談?wù)撟疃嗟氖俏覀兊膯T工。公司所能提供的價(jià)值存在于一線員工與客戶的互動(dòng)中，這才是我們的價(jià)值圈。

　　遺憾的是，我們并沒有依據(jù)這一點(diǎn)運(yùn)營企業(yè)。HCL的管理是一個(gè)傳統(tǒng)的金字塔模式，一線員工對(duì)自己上一級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種官僚制通常使得員工很難自主為企業(yè)增加價(jià)值。我開始思考我們是否讓組織結(jié)構(gòu)倒過來，這樣使得一些高級(jí)經(jīng)理——職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，如人力資源和財(cái)務(wù)部門，甚至是CEO——變?yōu)閷?duì)員工負(fù)責(zé)。這種理念變得越來越清晰和強(qiáng)烈，最終形成了EFCS流程?，F(xiàn)在，這已成為HCL做所有事情的基礎(chǔ)。
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