沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫
作者：趙軼佳 693
快速判斷公司處境，做出正確決策，涵蓋了CEO工作的要義。但對沃爾瑪這類規(guī)模龐大的老牌公司來說，如何在關(guān)于變革的決策中繼往開來，則是個挑戰(zhàn)。本質(zhì)上，沃爾瑪不會有從零開始的創(chuàng)新。免費網(wǎng)購看似是個創(chuàng)舉，但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領(lǐng)域的長期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價協(xié)議，也無法大范圍設(shè)立物流配送中心，因而無力吸收免費送貨帶來的成本壓力。
更好的生活
事實上，“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略，是在金融危機后沃爾瑪不斷調(diào)整與變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。
電子商務(wù)是無法忽略的趨勢。沃爾瑪在美國推出了一個叫做“今日到達(dá)”(Pick Up Today)的項目：允許顧客在網(wǎng)上訂貨，并選擇由快遞送上門，或到指定的800家門店提貨。對沃爾瑪而言，該項目的目標(biāo)顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒有的地方。
但就包括實體店在內(nèi)的整體業(yè)務(wù)來說，情況更為復(fù)雜。世界零售業(yè)即將進(jìn)入商品價格透明化的時代，麥道克相信，價格領(lǐng)導(dǎo)者才是未來的贏家。這意味著必須堅持低價模式。對低端消費群來說，這的確難以抗拒，但麥道克也意識到：“我認(rèn)為有時顧客需要最好的價格，有時候他們需要不同的、獨特的產(chǎn)品，而我們應(yīng)該提供所有這兩種。”
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