員工能力提升模型

 作者：楊國安    1064

對現(xiàn)有的公司人才，公司可以針對能力模型對他們進(jìn)行360度評估（由下級、上司、部門同事和內(nèi)外部客戶），評估不記名，幫助他們了解自己的強(qiáng)項和弱點(diǎn)，針對他們差距較大的領(lǐng)域制定個人發(fā)展計劃，運(yùn)用輔導(dǎo)、培訓(xùn)和工作安排、輪崗等方式進(jìn)一步提升人才的能力。對于新員工，企業(yè)可以在招聘中根據(jù)能力模型評估應(yīng)聘者和企業(yè)的匹配度；在人員的淘汰體系中，企業(yè)也有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，如果在一兩年后員工仍然無法達(dá)到能力標(biāo)準(zhǔn)就要淘汰出局；在晉升中也有了除績效以外的評估標(biāo)準(zhǔn)。

有關(guān)能力模型，大家常常提到的兩個問題是：到底是把能力模型應(yīng)用到績效考核中還是作為個人發(fā)展的參考數(shù)據(jù)？在打分時到底是360度還是270度或者180度？

這些問題沒有固定的答案，要如何做取決于公司期望達(dá)成的目標(biāo)和現(xiàn)實情況。因為能力模型是一個幫助公司系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的工具，如果公司希望推動轉(zhuǎn)型的力度要大，那把能力模型應(yīng)用在績效考核中會讓大家更重視按照能力模型的要求去改善自己；如果希望溫和推進(jìn)，則可以先從培訓(xùn)發(fā)展開始，到第二年再把能力列入績效考核。

目前很多公司還是僅把360度評分用于發(fā)展而不是績效考核。有些公司是先從高級主管開始打分，之后再延伸到中基層主管和員工的績效評估中。運(yùn)用360度評分有助于全方位地了解一個人，同時，因為對于能力和行為的評估本來就很主觀，有8～10個人作為上級、下級、同事和內(nèi)外部客戶給一個人打分，可以減少評分中的主觀性，但評分不可能100%客觀。在有些企業(yè)中，下屬給上級打分是一個難以接受的做法，主管擔(dān)心下級在打分時報復(fù)，以致不能有效管理員工，因此在這樣的企業(yè)中可以先以180度或270度打分開始，等到員工接受度提高之后再引入360度評分。

高級主管艱難時刻不妥協(xié)

能力模型能否在公司內(nèi)落地的關(guān)鍵在于高級主管，特別是CEO，能否在艱難決定時刻堅持自己的承諾。否則能力模型做得再漂亮，也只是一紙空文。但是，在業(yè)績和能力之間，不少主管難以抉擇，無奈之后還是妥協(xié)，對業(yè)績好、能力差的下屬睜一只眼、閉一只眼。

 模型 提升 員工 能力

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