員工能力提升模型

 作者：楊國(guó)安    841

通用電氣韋爾奇也曾面臨這樣的兩難境地，讓我們來(lái)看看他是如何抉擇的（見(jiàn)圖3）。

圖3韋爾奇的兩難境地　

　　這是通用電氣考核領(lǐng)導(dǎo)人所用的模型。A類和D類主管比較容易處理。A類主管既達(dá)不成業(yè)績(jī)，又不好好遵循公司價(jià)值觀和核心領(lǐng)導(dǎo)能力，這類人直接淘汰。D類主管業(yè)績(jī)又好，做事方法也符合公司文化，屬于明日之星，等待他們的就是升官發(fā)財(cái)。如何處理B類和C類主管通常讓人為難。B類主管業(yè)績(jī)完成良好，但做事方法與公司要求相悖，通常其他公司會(huì)姑息此類主管，甚至還會(huì)看在業(yè)績(jī)的份兒上提拔，但是韋爾奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高級(jí)主管的年會(huì)上宣布他去年淘汰了5位主管，其中4位就是B類主管，剩余一位是C類主管。C類主管做事方法好，但是業(yè)績(jī)完成得不好，這類主管韋爾奇會(huì)再給他一次機(jī)會(huì)，如果仍然完不成業(yè)績(jī)，那還是得淘汰，讓他趁早去從事更適合他的工作。

為什么韋爾奇會(huì)毫不猶豫地淘汰B類主管呢？

因?yàn)轫f爾奇明白他們對(duì)組織的傷害要大于他們短期帶來(lái)的貢獻(xiàn)，如果不把他們淘汰，其他人就知道公司的價(jià)值觀和要求的核心領(lǐng)導(dǎo)能力都不是玩真的，只要業(yè)績(jī)好，其他沒(méi)有關(guān)系，大家都會(huì)模仿B類主管，這樣一來(lái)公司的制度和人力資源的工具就等于白做，所以韋爾奇要在會(huì)上公開宣布淘汰了4位B類主管，給其他高級(jí)主管一個(gè)明確的信號(hào)：通用電氣的主管必須兩者兼?zhèn)洹?

另外一個(gè)原因是，通用電氣一直注重人才培養(yǎng)，每個(gè)關(guān)鍵崗位都有3個(gè)接班人，因此韋爾奇可以大刀闊斧地淘汰不合適的人。如果沒(méi)有儲(chǔ)備人才，那老總只能表面客氣，背后嘆氣，轉(zhuǎn)型也不可能成功。

 模型 提升 員工 能力

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