隨著人力資源管理越來(lái)越受到重視，人才流失問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，合理的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系就顯得越來(lái)越重要了。其實(shí)，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系不一定是高工資、高待遇，而是能保證組織內(nèi)部的公平性和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性，再考慮到組織的規(guī)模、效益而設(shè)計(jì)出來(lái)的適合本企業(yè)的體系。

一、企業(yè)目前薪酬存在的問(wèn)題

這里主要指還沒(méi)有建立起合理薪酬體系的企業(yè)，如中小型民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)。

1、“彼得高地”

管理學(xué)家勞倫斯•彼得在1969年出版的《彼得原理》一書(shū)中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在這樣的現(xiàn)象，將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。也就是說(shuō)一旦員工在所在職位上干的很好，企業(yè)就將其提升到高一級(jí)的職位上作為獎(jiǎng)勵(lì)或認(rèn)為他也會(huì)干的很好，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上以后，才停止對(duì)該員工的提升。這樣，就造成了這樣的結(jié)果，本來(lái)該員工在低一級(jí)職位上會(huì)是一個(gè)很優(yōu)秀的員工，但是他不得不呆在一個(gè)自己不能勝任的職位上。最典型的例子是提拔部門(mén)經(jīng)理的情形，技術(shù)部門(mén)的技術(shù)骨干（比如售前工程師）往往被提拔為該部門(mén)的負(fù)責(zé)人，其實(shí)，本來(lái)他做技術(shù)支持做的很好，善于跟客戶溝通交流，卻不懂或不善管理，把他提拔為部門(mén)經(jīng)理，就造成“彼得高地”這種尷尬的情形中。這種狀況對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)都是損失。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，工作做起來(lái)感到吃力，找不到工作的樂(lè)趣，沒(méi)有成就感；對(duì)公司來(lái)說(shuō)，并不是所有職位上的人都是最優(yōu)秀的，失去了很多崗位上的明星員工。

員工在崗位上不能發(fā)揮他的專長(zhǎng)，企業(yè)不能保持它的“明星員工”，這樣的薪酬體系是不合理的。

2、工資密集

通常情況下，每個(gè)工資范圍中的最低水平是企業(yè)愿意為該工資級(jí)別中的工作支付的最低工資。從理論上說(shuō)，新雇員工的工資應(yīng)該等于或接近其所在級(jí)別中的最低工資水平。但實(shí)際上，新員工的工資通常比最低工資水平高很多，有時(shí)只比已經(jīng)在企業(yè)工作過(guò)一段時(shí)間的員工的工資低一點(diǎn)，或甚至更高。企業(yè)新員工或資格較差的員工和資歷較長(zhǎng)或資格較高的員工之間的工資差額較小的現(xiàn)象叫做工資密集（Pay compression）。

造成工資密集的情況有兩種。一種是企業(yè)沒(méi)有增加工資范圍的最低和最高水平。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)還是保持原來(lái)設(shè)定的范圍。第二種情況是某種工作缺乏合格的候選人。當(dāng)這類候選人的供應(yīng)低于企業(yè)的需求時(shí)，隨著企業(yè)對(duì)人才的互相競(jìng)爭(zhēng)，新就業(yè)的員工的工資水平就會(huì)上升。工資密集會(huì)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)造成不利影響。工資密集可能造成的結(jié)果是人才流失。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬體系沒(méi)有保證內(nèi)部員工之間的公平性。

3、不成體系

大家都知道，人力資源管理包括幾個(gè)部分：招聘與選拔、績(jī)效管理、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯管理、勞資管理、離職管理和相關(guān)法規(guī)等。每一部分都不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的。現(xiàn)在有的企業(yè)在人力資源管理中所處的階段卻不成體系，或者說(shuō)各部分之間的聯(lián)系太少。這樣的薪酬制度很難吸引人。

二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序

薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過(guò)程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過(guò)程。

1、培育管理環(huán)境

薪酬體系不是靠人力資源部閉門(mén)造車、不是靠參加幾次培訓(xùn)、更不是靠完全把它交給咨詢企業(yè)就能完成的。保證良好的管理環(huán)境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認(rèn)同。

2、工作分析

工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)。工作分析活動(dòng)需要由人力資源部、員工及其主管上級(jí)通過(guò)共同努力與合作來(lái)完成的。通常采用訪談法、問(wèn)卷法、觀察法和現(xiàn)場(chǎng)工作日記/日志法，最后形成職位說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。職位說(shuō)明書(shū)是描述工作執(zhí)行者實(shí)際的工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書(shū)面文件；工作規(guī)范以職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容為依據(jù)，說(shuō)明工作執(zhí)行者組要具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等。

3、職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)是對(duì)組織中所有職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行排序的過(guò)程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點(diǎn)值法。其中最復(fù)雜也是相對(duì)比較科學(xué)的是要素點(diǎn)值法，它是選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對(duì)每個(gè)要素的不同水平進(jìn)行界定，同時(shí)給各個(gè)水平賦予一定的分值，這個(gè)分值也叫做“點(diǎn)值”或“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定職位的相對(duì)薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。

著名的HAY海氏因素點(diǎn)值評(píng)估體系認(rèn)為智能水平、解決問(wèn)題的能力、職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任最主要的付酬因素，每個(gè)要素是用一個(gè)多維矩陣的形式表現(xiàn)出來(lái)的。

4、薪酬市場(chǎng)調(diào)查

由于由自己做薪酬調(diào)查效果難以保證，一般可以到咨詢企業(yè)購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告。但由于企業(yè)之間同一職位名稱而工作內(nèi)容的非同一性，再加上市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果是統(tǒng)計(jì)分析后的總體性，所以，市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果也只是起到參考作用，具體到企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)規(guī)模、盈利情況、員工層次等等。

5、與其他制度銜接

上面已經(jīng)提到人力資源管理的每一部分都不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的。比如，薪酬設(shè)計(jì)出來(lái)以后，對(duì)招聘工作有指導(dǎo)作用，而每個(gè)員工的具體薪酬又是由績(jī)效考核結(jié)果決定的，績(jī)效考核的結(jié)果又影響到培訓(xùn)、晉升等，這些進(jìn)而又影響薪酬。所以，設(shè)計(jì)薪酬體系，是一個(gè)龐大的工程，需要全體員工的參與和認(rèn)可。

三、薪酬體系設(shè)計(jì)要解決的問(wèn)題

1、短期與長(zhǎng)期的結(jié)合

月工資給員工帶來(lái)的是短期激勵(lì)，是為了滿足員工的基本生活需要。那么，隨著員工級(jí)別的提高，其工資也會(huì)隨之上漲，特別是對(duì)于企業(yè)中高層管理者和骨干員工，其薪酬應(yīng)如何發(fā)放才能產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用呢？

這時(shí)就需要引入長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，包括股票期權(quán)、遞延支付、bonus pool等等。聯(lián)想集團(tuán)在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員和其他員工，有效地激勵(lì)了士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國(guó)電子百?gòu)?qiáng)之首。長(zhǎng)期激勵(lì)方案目的是使員工也企業(yè)成為利益共同體，雙方為企業(yè)的未來(lái)一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。所以，長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的好，將是增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

2、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)

為了強(qiáng)化激勵(lì)，企業(yè)往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的考核與激勵(lì)，但如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，必將會(huì)影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂。絕大多數(shù)關(guān)于激勵(lì)方案已經(jīng)被應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)中，然而，也不能說(shuō)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果絕對(duì)好，如果團(tuán)隊(duì)不超過(guò)8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的實(shí)施效果將是最好的。但如果工作的性質(zhì)屬于個(gè)人創(chuàng)造性的，再過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，就會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯的思想。

3、新員工與老員工

由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)往往描繪未來(lái)的美景，給員工承諾一個(gè)金色的世界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，新老員工的利益沖突日益顯示出來(lái)。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始投資者始終保持企業(yè)剩余價(jià)值的獨(dú)享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)企業(yè)如果不能不斷地吸取外部?jī)?yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，不能及時(shí)補(bǔ)充新的血液，企業(yè)的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致企業(yè)的死亡。

另一個(gè)問(wèn)題是上面提到的工資密集現(xiàn)象。一般情況下，同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要?jiǎng)?chuàng)造出高的工作績(jī)效，體現(xiàn)在薪酬上也應(yīng)該有相應(yīng)的差別。其中相差的比例和額度要根據(jù)組織的業(yè)務(wù)，具體職位的特點(diǎn)而有所不同，這也要求人力資源部即了解組織業(yè)務(wù)和各職位特點(diǎn)、熟悉每個(gè)員工的情況，又要根據(jù)時(shí)間的推移調(diào)整工資范圍，保證薪酬在組織內(nèi)部的相對(duì)公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性。

既要避免工資密集現(xiàn)象發(fā)生，設(shè)計(jì)出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來(lái)的發(fā)展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同做事業(yè)?？偠灾谠O(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須考慮企業(yè)文化，組織的核心價(jià)值觀以及企業(yè)的歷史狀況和未來(lái)發(fā)展，既要吸收新鮮血液，又要考慮到老員工的歷史貢獻(xiàn)，避免不和諧的氛圍。

從整體上講，企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)是一種戰(zhàn)略決策，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向、行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)歷史和文化等密切相關(guān)，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，在推行新的薪酬制度時(shí)一定要慎重而行。

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