筆者在給一家發(fā)展了十年以上的民營企業(yè)做管理診斷的時候，該企業(yè)的董事長對企業(yè)十多年的發(fā)展非常不滿意，與該企業(yè)幾乎同時起步的競爭對手已經(jīng)是發(fā)展成全國一線強勢品牌，老大地位已經(jīng)不可撼動。而該企業(yè)雖然近幾年也有長足的進步，但已被遠遠甩在后面。該企業(yè)董事長對現(xiàn)有的企業(yè)高層團隊也有很大的不滿，也曾經(jīng)在五年前就有意引進過一位職業(yè)經(jīng)理人，給予高薪并委以企業(yè)重任，但這位職業(yè)經(jīng)理人不過才干了三個月就主動離職而去。搞得該企業(yè)董事長一著被蛇咬三年怕井繩，從此因噎廢食，再也沒有敢引進過職業(yè)經(jīng)理人。

當筆者細致地問道該企業(yè)董事長如何引進職業(yè)經(jīng)理人時，筆者當場就斬釘截鐵地判斷當時的引進方式肯定要以失敗告終。該企業(yè)董事長認識了一家培訓公司的老總，這位培訓公司的老總培訓能力很強，溝通能力也非常強，直到今天這位董事長還慨嘆這位職業(yè)經(jīng)理人是他見過的最有溝通能力的一位。董事長不惜重金把這位職業(yè)經(jīng)理人挖角到自己的企業(yè)，并馬上委以營銷總經(jīng)理的重任。筆者當即指出兩點：一是這位職業(yè)經(jīng)理人的技能與該企業(yè)并不匹配和吻合。該企業(yè)是從事的定制類的行業(yè)，對高層管理者的精細管理、執(zhí)行力管理都有很高的要求，溝通能力強、培訓能力強，雖然是優(yōu)點，但與該企業(yè)對高管的能力要求并不匹配，甚至有點南轅北轍。搞培訓的人一般都有激情，但對企業(yè)繁瑣的細節(jié)管理并不一定有耐心和毅力。該企業(yè)董事長也承認這位職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)干了三個月就離職，后來自己當了經(jīng)銷商，也沒有做起來，也以失敗告終?？磥?，這位職業(yè)經(jīng)理人是不太適合做企業(yè)和實體的。二是該企業(yè)的董事長不應該把引進的職業(yè)經(jīng)理人直接空降到-全球品牌網(wǎng)-高管的崗位，而沒有任何過渡措施。該企業(yè)一直是家族式管理，大部分員工只認人根本不認制度，有時老板說話，下邊的人都指揮不動，更何況新來的高管。直接空降必然激化職業(yè)經(jīng)理人和現(xiàn)有團隊的矛盾，讓職業(yè)經(jīng)理人暴露在光天化日之下，企業(yè)的原有團隊躲在暗處不停地放冷箭，這位職業(yè)經(jīng)理人不走人才怪。該企業(yè)董事長正確的做法是應該先不要給這位職業(yè)經(jīng)理人馬上委以重任，而是先要讓這位職業(yè)經(jīng)理人熟悉企業(yè)的實際情況，特別是從基層開始熟悉，對該企業(yè)的所有相關(guān)崗位和流程了解清楚后，董事長應再與這位職業(yè)經(jīng)理人溝通，聽聽這位職業(yè)經(jīng)理人的想法和判斷，看看這位職業(yè)經(jīng)理人有無信心和能力來解決該企業(yè)的問題。如果這位職業(yè)經(jīng)理人的回答是肯定的，并能給董事長以明確的思路和方法，該董事長再對這位職業(yè)經(jīng)理人委以重任也不遲。這樣做，可能更加穩(wěn)妥和有效。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：