大型集團的財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略框架

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不同層次財務(wù)部門的相互配合方式,并規(guī)定集團財務(wù)部門具有對各級財務(wù)人員的唯一組織人事管理權(quán),各級財務(wù)人員不接收分子公司的領(lǐng)導(dǎo)。是對經(jīng)營活動的監(jiān)督和反應(yīng),同時要服務(wù)于各分子公司經(jīng)營管理的需要。在財務(wù)收支審批方面,各級財務(wù)負責人要與各總、分子公司的經(jīng)理聯(lián)簽才能有效。

二、關(guān)于日常財務(wù)監(jiān)督――財務(wù)管理分析報告制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果,也需要控制必要的過程,而日常監(jiān)督機制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯機制。除了內(nèi)部審計的定期審計監(jiān)督外,控股母公司財務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各層次財務(wù)部門每月除報送三張財務(wù)報告還必須編制適應(yīng)管理需要的管理報告,并進行集團匯總分析,其中包括所有利潤中心和集團整體的業(yè)務(wù)與財務(wù)分析評價,是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。

三、關(guān)于責任目標――全面預(yù)算管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

預(yù)算是集團戰(zhàn)略得以落實的必要工具,為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù),如果過程控制好了,結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團整體的責任目標。以全面預(yù)算管理,實現(xiàn)以結(jié)果(主要是收入、利潤、現(xiàn)金流)為導(dǎo)向的過程控制,從而促進責任目標的完成。根據(jù)中南集團的特點,我們經(jīng)過一段時間的實驗和探索,可以制定一套涵蓋營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系,能夠深入集團的每一個最小的管理和組織層次,劃小核算單位,實現(xiàn)集團大戰(zhàn)略和精細化管理的無縫對接,并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。全面預(yù)算的實施,可以明確責任,使集團科學(xué)放權(quán)和授權(quán),改變過去權(quán)力一放就亂,一統(tǒng)就死的惡性反復(fù)。 如果各項條件成熟的話,TT年就可以先在總承包實施全面預(yù)算管理,今年第四季度就要開始著手準備。

四、關(guān)于業(yè)績評價――業(yè)績財務(wù)評價制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
 框架 財務(wù) 大型 戰(zhàn)略 規(guī)劃 集團

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