店長(zhǎng)是公司的靈魂人物，大多數(shù)公司都希望能夠通過不斷的培訓(xùn)，店長(zhǎng)能夠有能力完成公司制定的績(jī)效目標(biāo)，為公司不斷輸送合格的專業(yè)人才。但說來容易做來難，店長(zhǎng)培訓(xùn)真正做起來卻存在著不少不盡如人意的地方：培訓(xùn)不斷在做，周而復(fù)始；課程不斷變化，眼花繚亂；內(nèi)容精彩紛呈，讓人云里霧里；不是內(nèi)容太淺，就是與實(shí)際存在一定差異；不是師資力量不夠，就是領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間……，如此種種。
如何解決這些問題？首先要先清楚公司對(duì)店長(zhǎng)的要求究竟是什么？通過對(duì)現(xiàn)有一些店長(zhǎng)的溝通、測(cè)評(píng)和訪談，我們發(fā)現(xiàn)：店長(zhǎng)實(shí)際能力與公司期望值往往差異（知識(shí)、技能與態(tài)度）較大。有些店長(zhǎng)自認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到公司要求，但對(duì)公司的一些決議卻不能理解；有些店長(zhǎng)明白自身還有缺陷，但得不到有效的指導(dǎo)，只能是摸著石頭過河，邊干邊學(xué)。

因此建立符合公司組織目標(biāo)的店長(zhǎng)行為能力標(biāo)準(zhǔn)是店長(zhǎng)培訓(xùn)內(nèi)容的關(guān)鍵。店長(zhǎng)培訓(xùn)應(yīng)該從專業(yè)知識(shí)、專業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理能力（計(jì)劃預(yù)算管理、商品業(yè)務(wù)能力、人力資源管理能力、顧客管理能力以及設(shè)備安全管理能力）、店長(zhǎng)自身潛在能力三個(gè)方面來對(duì)店長(zhǎng)能力進(jìn)行考量。當(dāng)然必須注意的事情是，所有這些能力都必須與崗位績(jī)效目標(biāo)相匹配。

具體做法就是建立初、中、高級(jí)店長(zhǎng)的期望能力，以及初中高級(jí)店長(zhǎng)之間的晉升路徑；同時(shí)開發(fā)評(píng)價(jià)工具對(duì)現(xiàn)有店長(zhǎng)進(jìn)行測(cè)評(píng)：獲得店長(zhǎng)能力高低與特點(diǎn)、店長(zhǎng)現(xiàn)有能力與期望能力之間差距、店長(zhǎng)對(duì)公司期望能力以及自身差距的了解。
這主要是因?yàn)?，如果?duì)店長(zhǎng)的評(píng)估基本上都是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，而忽略了店長(zhǎng)的綜合素質(zhì)能力，容易造成：KPI關(guān)注結(jié)果多，關(guān)注過程少，導(dǎo)致管理過程簡(jiǎn)單，行為短期化；出現(xiàn)大和尚呆小廟，小和尚呆大廟的情況，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來選拔與評(píng)價(jià)人；店長(zhǎng)都愿意去好店，而不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任，不愿挑戰(zhàn)困難的趨利行為；店長(zhǎng)的培養(yǎng)和發(fā)展沒有明確路徑，無法長(zhǎng)期激勵(lì)店長(zhǎng)，特別是自身能力提升等問題。
通過建立評(píng)價(jià)/晉升體系，以綜合能力來評(píng)價(jià)一個(gè)店長(zhǎng)，就解決了不同能力店長(zhǎng)不同待遇的問題；不同能力店長(zhǎng)不同門店匹配的問題；不同能力店長(zhǎng)不同發(fā)展級(jí)別的問題；不同的店長(zhǎng)采用不同的培養(yǎng)方案的問題。通過對(duì)店長(zhǎng)綜合能力的評(píng)價(jià)，店長(zhǎng)培養(yǎng)方案更有針對(duì)性，店長(zhǎng)們可以兩只眼睛一起看！一方面對(duì)自身能力以及在公司中的所處的位置做到心中有數(shù)，在公司內(nèi)部選定目標(biāo)豎立標(biāo)桿，向比自己能力更強(qiáng)的店長(zhǎng)學(xué)習(xí)；另一方面，也能更深入地了解到與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距，內(nèi)外兼修，通過不斷努力提高自身能力，獲得更高級(jí)別資格，形成強(qiáng)者更強(qiáng)的局面，優(yōu)勝劣汰一目了然。

作者：陳待忠先生，本文版權(quán)所有，未經(jīng)作者本人同意，不得轉(zhuǎn)載

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