人力資源的困惑與最后一根救命稻草

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3、各人員績效都在同一個平臺上操作。傳統(tǒng)的績效考核就是發(fā)卷子和等答卷,碰到不稱職的下屬,其上級也不會去監(jiān)管,只是最后“秋后算賬”,這不是人力資源管理真正的內(nèi)涵,如何用好人、如何培養(yǎng)人、如何尋找和發(fā)現(xiàn)人的問題、如何解決人的問題、如何使其發(fā)揮更大的績效、如何實現(xiàn)企業(yè)目標與個人目標,如何使企業(yè)與外界、老板與個人都能雙贏,這是關(guān)鍵。很顯然,傳統(tǒng)的人力資源管理很難做到這一點。為什么做不到?最核心的問題是沒有把所有人員的績效都放在同一個操作平臺上來作業(yè)。

如,銷售部門賒款銷售,銷售部門的業(yè)績上升了,但是財務(wù)部的業(yè)績下降了,因為資金流通不暢,車間停機待料,生產(chǎn)采購部門的績效降低了。

又如,研發(fā)部門把BOM調(diào)低,則研發(fā)績效上升了,因為其研發(fā)的產(chǎn)品耗材少。但實際上呢?生產(chǎn)部門根本不可能生產(chǎn)的出來,因為損耗率太低了,根本做不到。

再如,老板希望員工的工資越低越好,最好不用錢來上班,最好自帶工具,這樣,老板獲得的利益最大,但員工卻無法生存。

再如,財務(wù)部門希望銷售部門最好銷貨提前收定金、交押金,交貨時收現(xiàn)金,財務(wù)部門希望采購部最好是把供應(yīng)貨款拖個10年8年,這樣,財務(wù)部門的績效最大,但銷售與采購不可能會同意。

正是因為上述這么多的博弈,才要求企業(yè)去找到一個平衡點,這個平衡點就是企業(yè)與外界、老板與員工實現(xiàn)雙贏的交界點,而這個平衡點必須通過預(yù)算才可以找到。否則人資部怎么去搞績效,怎么去為其他員工定薪。同樣是招聘一個研發(fā)總監(jiān),有些公司能開出年薪1000萬,有些公司只有幾萬塊,那么,你們公司應(yīng)該開出多少,你能定得了嗎?可以通過預(yù)算。

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