交接班：中國式繼承PK500板凳計劃

 作者：李志起    472

美國《財富》周刊曾指出，45%的董事會在評估潛在人選時沒有正確的方法。讓老CEO決定人選、套用標(biāo)準(zhǔn)模板、獵頭公司操控過程、追趕潮流都存在種種問題。同時，45%的公司董事會無法評估CEO接班人選更使問題雪上加霜，因此企業(yè)接班人問題已經(jīng)成為全球性的課題，而中國企業(yè)的實際情況更具有特殊性和緊迫性。歸結(jié)起來，目前我國企業(yè)主要采用的是這三種交接班模式：

　　家族式：子承父業(yè)

　　做百年老店，是所有企業(yè)家的夢想。許多外國百年企業(yè)的接班人不一定是在血緣關(guān)系之中進行交接班。而這個情況在中國，則恰好相反。在我們的記憶中，中國的百年老字號通常只能父傳子，子傳孫。

　　隨著上個世紀(jì)80年代的一批民企創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)走近暮年，中國家族企業(yè)紛紛進入領(lǐng)導(dǎo)人更新?lián)Q代的“加冕時代”。魯偉鼎（魯冠球之子）成為萬向集團的總裁，周海紅（周耀庭之子）擔(dān)任紅豆集團董事局第一副主席并兼任集團八個子公司中最大子公司的總經(jīng)理，吳協(xié)東（吳仁寶之子）出任華西集團的總經(jīng)理，徐永安（徐文榮之子）擔(dān)當(dāng)了橫店集團的董事長，格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不聲不響中成為方太廚具的總裁……

　　“子承父業(yè)”似乎是目前中國民企最普遍的傳接形式，很顯然這與我國歷史悠久的農(nóng)業(yè)文明存在著某種必然聯(lián)系。回溯以往，大至“同仁堂”、“全聚德”，小至“王麻子”、“王致和”，我國的老字號無不是從小攤販、小作坊等形式發(fā)展起來的。而在不發(fā)達的商業(yè)社會環(huán)境下，選擇這種帶有明顯小農(nóng)經(jīng)濟色彩的交接班方式，首先是創(chuàng)業(yè)者出于保證經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不旁落的考慮，客觀上也一定程度地保證了經(jīng)營理念的一致性，從而使一些家族產(chǎn)業(yè)成為了百年品牌。

　 李志起
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