也正是意識到了這一點，那些優(yōu)秀的家族企業(yè)紛紛把自己的接班人送入國內(nèi)外的優(yōu)秀大學(xué)中，去讓他們接受良好的正規(guī)教育。這種教育不僅使接班人掌握了相關(guān)的現(xiàn)代科技和管理知識，更重要的是讓他們擁有了與外部商業(yè)世界溝通的“共同語言”，為接班人本人和家族企業(yè)的與時俱進奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　不過，要真正實現(xiàn)企業(yè)的代際傳承，僅接受大學(xué)教育還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。要想真正領(lǐng)悟管理的真諦，真正掌握管理的技能，接班人們還需要通過大量的管理實踐來真正形成自己對管理的認(rèn)知和掌握，并把父輩們的無形經(jīng)驗和智慧學(xué)到手。也只有當(dāng)父輩們真正將自己所擁有的企業(yè)運作所需要的財務(wù)資源、人脈資源、經(jīng)營智慧等一系列的顯性資源及隱性知識轉(zhuǎn)移給下一代時，企業(yè)的代際傳遞才可能真正得以實現(xiàn)。而對于父輩們的經(jīng)驗、智慧等大量隱性知識與技能的學(xué)習(xí)與傳承，就尤其需要通過“言傳身教”和“手把手教”的實戰(zhàn)方式來獲得。

作為兒子的天使投資人，中興通訊(000063，股吧)股份有限公司董事長侯為貴親自向兒子傳授了自己的“管理三要點”：現(xiàn)金流、利潤、規(guī)模。此后，隨著兒子企業(yè)的規(guī)模擴張，侯為貴又適時地向兒子傳授了管理的“第四個要點”：零庫存。而且，為了不影響兒子的學(xué)習(xí)熱情，同時也培養(yǎng)兒子的自我判斷能力，侯為貴對兒子的事業(yè)基本上保持了“姜太公釣魚”的態(tài)度：如果兒子沒問起，他從不主動過問兒子的事;而如果兒子一旦問起，他就會滔滔不絕，傾囊相贈。

機制建設(shè)：構(gòu)建優(yōu)秀的治理平臺

　任何企業(yè)，不論是家族企業(yè)還是公眾公司，基業(yè)長青的一個基本前提都是：要建立不依賴于個人的“組織能力”，即構(gòu)建企業(yè)的制度力和機制力。讓企業(yè)能夠在制度和機制的作用下健康運轉(zhuǎn)，從而擺脫對某個人或某些人的高度依賴。這也是為什么那些優(yōu)秀的跨國公司并不會因為一個甚至一批高管層的離去，而導(dǎo)致業(yè)績產(chǎn)生劇烈波動甚至倒退和破產(chǎn)的重要原因。

　與公眾公司不同，家族企業(yè)的一個最大的特點是：由于家族擁有著企業(yè)的控制權(quán)——股權(quán)，因此特別容易出現(xiàn)“家企不分”和“家事影響企事”的問題(典型的表現(xiàn)就是讓非家族員工和外聘的職業(yè)經(jīng)理人有“外人”的感覺;或者家庭的紛爭影響到了企業(yè)的經(jīng)營，出現(xiàn)了需要員工“站隊”的情形，甚至出現(xiàn)了企業(yè)的分裂等)。因此，如何在家庭和企業(yè)之間建立起一道健康、安全的“防火墻”，既能夠讓家族有效地管理和運作公司，又能夠不讓“家事”影響企業(yè)，就成為家族企業(yè)機制建設(shè)時要特別關(guān)注的一個問題。

　

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