目標(biāo)是什么？缺乏溝通無疑癡人說夢(mèng)。怎樣實(shí)現(xiàn)它？群策群力才能確保成功。
Robert Mai、Alan Akerson　　

　　為了更好地理解溝通的作用，你需要從總體上把握以下三個(gè)重要因素：吸引人們的注意力；建立相互之間的溝通和理解；說服人們采取行動(dòng)。總之，這三個(gè)要素組成了"告知人們應(yīng)該做什么和怎么做"的"三部曲"。

　　在紛繁復(fù)雜的信息溝通中，要吸引員工的注意力不是件容易的事。通常，領(lǐng)導(dǎo)者都需要費(fèi)一番工夫才能讓溝通暢行無阻。怎樣才能引起別人的注意呢？有許多已經(jīng)被證實(shí)是行之有效的"招數(shù)"：首先，讓你的語(yǔ)言個(gè)性化，以第一人稱表述，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要明確地使用"我"，而不是"我們"。告訴人們你對(duì)問題或決策的看法，讓他們知道你的立場(chǎng)，你還有哪些保留意見。

　　其次，溝通不是例行公事，而應(yīng)事出有因。次數(shù)過多、內(nèi)容貧乏會(huì)使溝通貶值，員工們會(huì)忽略你的電子郵件，將你的信息歸入例行公文而不加以閱讀。只有當(dāng)你需要引起別人重視時(shí)才進(jìn)行溝通，這樣才有效。

　　第三，用多種途徑傳遞相同內(nèi)容的信息，用不同方式多說一次就增加了引起別人注意的可能性。

要清晰，也要前后一致

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)表演講、設(shè)立目標(biāo)和工作的優(yōu)先次序時(shí)，甚至當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)只是發(fā)表一個(gè)評(píng)論或隨口說點(diǎn)什么，企業(yè)員工都會(huì)煞費(fèi)周章地去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)意圖。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者并不總是擅長(zhǎng)清晰、完整、前后一致地傳達(dá)信息。

　　為了有效地建立起相互間的溝通和理解，首先應(yīng)只關(guān)注一個(gè)目標(biāo)，但是這個(gè)目標(biāo)要和其他一切都很契合。討論多個(gè)目標(biāo)會(huì)分散注意力，還會(huì)造成目標(biāo)間的相互競(jìng)爭(zhēng)。

　　其次，把討論限制在兩到三個(gè)要點(diǎn)上，講得太多，人們記不住你講了些什么，你所說的真正重要的內(nèi)容可能會(huì)被聽眾忽略。

　　將你的論證過程告訴他們。如果你告訴人們完成目標(biāo)會(huì)遇到什么困難、你的設(shè)想、你已放棄的其他備選方案，一定會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果：一、員工更好地理解了你的目標(biāo)，二、員工會(huì)認(rèn)為你對(duì)他們有信心。

　　不斷重復(fù)。俗話說："告訴他們你想告訴他們的東西，告訴他們你已經(jīng)告訴他們的東西。"這依然是一個(gè)有效的組織原則，有助于員工更好地理解和記憶你所傳遞的信息。

　　讓他們提問，同時(shí)給予充分的時(shí)間。經(jīng)常會(huì)聽到有人問："還有什么問題嗎？"這只是自然而然地說出來，實(shí)際上并不希望聽到有人提問。如果真想得到反饋，那么就應(yīng)該等一下，至少五秒鐘，環(huán)視四周，向聽眾表明你是真心誠(chéng)意地希望有人提問。

　　最后應(yīng)該做個(gè)總結(jié)，再度強(qiáng)調(diào)一下重點(diǎn)，讓員工把你的意見都帶走，并好好保留。

要協(xié)作，更要上下齊心

　　作為領(lǐng)路人，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工更好地了解企業(yè)運(yùn)作的環(huán)境。在討論企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和企業(yè)通向成功的道路時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把這個(gè)領(lǐng)域中許多特色或標(biāo)志性的東西告訴員工。如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)這些情況不熟悉，還奢談什么目標(biāo)？

　　以中美能源公司（Mid-American Energy Corporation）為例，和大多數(shù)能源公司一樣，中美能源公司對(duì)未來憂心忡忡。作為一家在美國(guó)數(shù)個(gè)州和海外都有業(yè)務(wù)的地區(qū)性公司，中美能源公司擔(dān)心國(guó)家放松管制的趨勢(shì)和面臨的真正殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)顧客有更多的選擇時(shí)，中美能源公司未來的發(fā)展，或者說能否生存下來，都取決于能否贏得顧客、留住顧客。整個(gè)企業(yè)都必須從上到下進(jìn)行全面改革，改變對(duì)顧客的看法，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

　　對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)首先來自于如何重整那些只熟悉管制下運(yùn)營(yíng)環(huán)境的團(tuán)隊(duì)。中美能源公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)煤氣和供電，其地位具有壟斷性。中美能源公司的領(lǐng)導(dǎo)清楚地認(rèn)識(shí)到：企業(yè)里的每一個(gè)人都必須對(duì)已經(jīng)發(fā)生的變化作出反應(yīng)。為了打好堅(jiān)實(shí)的改革基礎(chǔ)，年度管理會(huì)議以一個(gè)不同尋常的方式開幕了：公司領(lǐng)導(dǎo)層將與會(huì)人員分組，討論"工作進(jìn)度表"。

　　"工作表"很大，有三英尺寬，四英尺長(zhǎng)。在管理會(huì)議上，跨部門的領(lǐng)導(dǎo)者，包括高層的管理團(tuán)隊(duì)，都把各自的工作表鋪在桌子上。工作表像棋盤一樣縱橫交錯(cuò)，不同的區(qū)間用數(shù)據(jù)或者圖畫來標(biāo)明或解釋。其中一塊是反映了其他放松管制的行業(yè)的情況；另一塊是和其他能源公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)比較，如每個(gè)員工服務(wù)多少顧客，每個(gè)員工創(chuàng)造的利潤(rùn)；還有一塊是在新法律頒布后，能源制造、銷售和運(yùn)輸業(yè)務(wù)方面可能出現(xiàn)的變化。

　　大家在討論時(shí)，用各種彩色筆在"工作表"上亂涂亂畫，有的甚至干脆重新畫了一個(gè)。大家紛紛提出問題，整個(gè)會(huì)場(chǎng)變得生動(dòng)活潑起來。一開始，是五六個(gè)人圍坐在一張桌子前。不一會(huì)兒，情況就全變了，幾分鐘前還正襟危坐的人都站起來了，吵起來了，打著手勢(shì)，記著筆記，或在表上添上兩筆，很明顯，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)都集中在公司下一步應(yīng)該怎么走。

　　會(huì)后，整個(gè)公司都受到了觸動(dòng)，每個(gè)成員都在思考在外部環(huán)境發(fā)生變化后，中美能源公司如何提高競(jìng)爭(zhēng)力。每個(gè)人都被要求思考同樣的問題，全體員工共同努力的結(jié)果不只是詳盡地描繪出企業(yè)未來的發(fā)展藍(lán)圖，更重要的是，通過這個(gè)活動(dòng)，全體員工都向著一個(gè)共同的方向而努力。

要說服，還要一致對(duì)外

　　你越是能找到恰如其分的語(yǔ)言來表達(dá)你對(duì)員工具體有哪些要求，他們就越是能夠明白行動(dòng)的意義。如果你避而不談想要員工采取的行動(dòng)，他們就會(huì)繼續(xù)用過去的方式做事。

　　要說服員工采取行動(dòng)，一定要給他們做非常詳盡的解釋，讓他們充分了解行動(dòng)的意義。利用各種方式讓這件事成為大家共同的目標(biāo)，并且提出讓你和員工雙贏的建議。盡量讓員工提出問題，對(duì)你的意見提出反饋，或者提出不同的解決方案。

　　大多數(shù)企業(yè)都力求對(duì)關(guān)鍵性的決策達(dá)成一致。領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通是為了搞清：什么是對(duì)企業(yè)發(fā)展最有利的？什么是對(duì)員工的發(fā)展最有利的？當(dāng)為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而必須采取措施時(shí)，有可能會(huì)損害部分員工的短期利益，如果領(lǐng)導(dǎo)人能向員工做出解釋并聽取他們的意見，員工還是會(huì)被說服的。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人需要和全體員工溝通時(shí)，應(yīng)該選擇一個(gè)合適的媒介。一些公司利用"電話會(huì)議"來宣布或討論公司的重大事項(xiàng)，與會(huì)人員都聚集在安裝了擴(kuò)音器的會(huì)議室或辦公室里。這種溝通方式的優(yōu)勢(shì)在于員工能直接聽到領(lǐng)導(dǎo)的聲音，而領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中可以很方便地使用。領(lǐng)導(dǎo)和同僚們討論大家共同關(guān)心的問題，而員工們也如同"身臨其境"，及時(shí)聽到領(lǐng)導(dǎo)的意見。

　　尤其當(dāng)發(fā)布或啟動(dòng)一個(gè)重大項(xiàng)目時(shí)，必須在全公司采用統(tǒng)一的口徑。當(dāng)然，事先都應(yīng)進(jìn)行精心策劃，將項(xiàng)目的重大意義濃縮成言簡(jiǎn)意賅的幾句話，再用適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言傳達(dá)。

　　如何在溝通中既保證表達(dá)清晰、準(zhǔn)確和前后一致性，又不失個(gè)人風(fēng)格呢？一個(gè)有效的方式是將重要講話制成錄像，尤其是首席執(zhí)行官的講話。話講完后，需要發(fā)放一些簡(jiǎn)報(bào)和討論提綱給經(jīng)理人，以便他們組織員工討論。錄像要傳達(dá)到全公司。分公司領(lǐng)導(dǎo)人則根據(jù)這個(gè)指示，結(jié)合本地的實(shí)際情況采取相應(yīng)的措施。

　　錄像并不只是針對(duì)員工的，拍攝一些人際交流與溝通的短片也能起到很好的作用。某一汽車制造商的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在實(shí)施品質(zhì)提升方案時(shí)遇到了困難，領(lǐng)導(dǎo)們非正式地討論公司重大問題的過程被制成了記錄片。因?yàn)榕臄z時(shí)是很隨意的，所以該片向全球的同僚們真實(shí)地再現(xiàn)了問題的關(guān)鍵和復(fù)雜性。這個(gè)錄像被收入到溝通學(xué)習(xí)教材中，作為全國(guó)各地經(jīng)理人的基礎(chǔ)課程。

要傳達(dá)，還要群策群力

　　沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)獨(dú)自承擔(dān)為企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的任務(wù)，這需要群策群力。大多數(shù)企業(yè)有多個(gè)信息傳播渠道。來自公司領(lǐng)導(dǎo)層的重要信息在正式向基層員工發(fā)布前，一般會(huì)通過多種途徑在公司里傳播。這聽起來似乎有點(diǎn)自相矛盾，但確實(shí)是這樣。

　　同樣，只有當(dāng)員工將公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)后，才能滿足顧客的各種需求，為公司創(chuàng)造效益。在每一級(jí)管理層或每一個(gè)不同的部門，重要的溝通都發(fā)生在信息傳播時(shí)。一些關(guān)鍵的信息在每次傳播時(shí)會(huì)被保留，一些新的細(xì)節(jié)則會(huì)被添加上去，這樣，信息才能在不同的部門之間傳播開來。不可避免的是，各個(gè)部門、不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)過程中起到指引方向的重要作用。

　　為了使信息流暢地傳播，中層的和基層的經(jīng)理人必須發(fā)揮承上啟下的作用。他們?nèi)绻蔀樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)可靠的信息傳遞者，必須充分掌握信息，并不斷更新。他們還要搞清楚上層下來的信息那些是重要的，是必須傳達(dá)的。

　　一家非盈利性服務(wù)機(jī)構(gòu)首次面臨真正的、來自私營(yíng)公司的挑戰(zhàn)，原因是這些私營(yíng)公司不受公共服務(wù)命令的管轄，他們可以自由地選擇顧客，采用不同的運(yùn)作模式。

　　最近，這家非盈利性機(jī)構(gòu)意識(shí)到是改變管理方式的時(shí)候了，他們的對(duì)策是讓某些部門轉(zhuǎn)向"商業(yè)化"運(yùn)作。

　　在制定改革計(jì)劃時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，有兩個(gè)溝通的問題必須加以重視：如何讓不同運(yùn)作模式的部門間相互合作；如何讓員工理解公司為什么要精簡(jiǎn)一些運(yùn)作方式。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，"商業(yè)化操作"被一些員工理解為"向追求商業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)變"。許多員工和志愿者的講話反映了一種態(tài)度，"我們當(dāng)時(shí)參加這個(gè)機(jī)構(gòu)的初衷并不是為了錢。"

　　事實(shí)上，機(jī)構(gòu)并不打算改變它傳統(tǒng)的職能，也不打算修改它的章程。領(lǐng)導(dǎo)者只是想進(jìn)一步提高這個(gè)有著優(yōu)良服務(wù)傳統(tǒng)的組織的效率。領(lǐng)導(dǎo)層特別重視那些為機(jī)構(gòu)的成功立下汗馬功勞的員工們和志愿者。因此，領(lǐng)導(dǎo)層展開了廣泛的溝通，重申機(jī)構(gòu)的職責(zé)不會(huì)發(fā)生變化，把做好內(nèi)部溝通工作作為這次改革的當(dāng)務(wù)之急。

　　如果員工不能理解領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置的目標(biāo)，也不知道努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)對(duì)公司或?qū)λ麄冇惺裁匆饬x，他們就會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)缺乏信心，對(duì)自己完成任務(wù)也缺乏信心。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，就像中美能源公司的領(lǐng)導(dǎo)人所說的那樣："領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把溝通的重點(diǎn)放在讓員工理解公司的發(fā)展方向或目標(biāo)上，這樣才能取得更好的業(yè)績(jī)。只要把影響公司利益的信息坦白地告訴員工，任何有意義的決策都會(huì)讓員工對(duì)未來充滿信心，降低他們忐忑不安的心理。

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