建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。

　　建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部由105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。

　　改革干部制度，變“相馬”式的干部提撥制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開“招聘”選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。

　　調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。

　　海爾集團(tuán)對(duì)原紅星廠營銷人員在開拓市場(chǎng)方面的被動(dòng)思想提出批評(píng)，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)淡季，常常呆在企業(yè)里。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營銷人員在淡季走向全國各地，強(qiáng)大的“淡季市場(chǎng)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”的洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機(jī)銷售的淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不用洗衣機(jī)洗。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個(gè)“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場(chǎng)。當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時(shí)，海爾“小小神童”卻直線上升。

　　企業(yè)并購專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師企業(yè)并購課程13602758072）教授認(rèn)為，企業(yè)并購不是簡(jiǎn)單的企業(yè)合并到一起就算完工，海爾的并購，首先就要將海爾的企業(yè)文化灌輸?shù)奖徊①彽钠髽I(yè)，從企業(yè)制度到員工思想，都要打上海爾的烙印，這種并購才能夠使被并購企業(yè)迅速融匯到海爾這個(gè)企業(yè)集團(tuán)之中，形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

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