建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。

　　建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部由105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴峻的考驗，但柴永森總經(jīng)理還是堅持按海爾的文化做了。

　　改革干部制度，變“相馬”式的干部提撥制度為“賽馬”式的競爭制度。公開“招聘”選拔一流人才，充實各部門干部崗位，銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。

　　調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。

　　海爾集團對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機淡季，常常呆在企業(yè)里。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地，強大的“淡季市場”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”的洗衣機的研制開發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機銷售的淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能5公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以不用洗衣機洗。針對這一點，海爾開發(fā)了一個“小小神童”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機市場。當其他洗衣機產(chǎn)銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。

　　企業(yè)并購專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師企業(yè)并購課程13602758072）教授認為，企業(yè)并購不是簡單的企業(yè)合并到一起就算完工，海爾的并購，首先就要將海爾的企業(yè)文化灌輸?shù)奖徊①彽钠髽I(yè)，從企業(yè)制度到員工思想，都要打上海爾的烙印，這種并購才能夠使被并購企業(yè)迅速融匯到海爾這個企業(yè)集團之中，形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

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