管理者一定要知道：認(rèn)同是管理的前提。一個(gè)措施對(duì)不對(duì)固然重要，但是，別人認(rèn)不認(rèn)同你這個(gè)人更重要。管理者做管理，首先要改善管理者和下屬的人際關(guān)系，然后再去推出具體的管理措施。

　　我們不信神，只有認(rèn)人。所以，國(guó)人首先認(rèn)的是“人”，其次才是“規(guī)矩”。

　　教育式管理可分成三個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段是認(rèn)同感的形成階段，或者叫管理權(quán)威的樹(shù)立階段。

　　第二個(gè)階段是管理模式的形成階段，或者叫管理活動(dòng)的實(shí)施階段。

　　第三個(gè)階段是自主管理階段。

　　在日常的管理活動(dòng)中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：同樣的一個(gè)管理活動(dòng)，同樣的一個(gè)手段，同樣的一個(gè)動(dòng)作，效果卻差別很大。就比如說(shuō)訓(xùn)斥一個(gè)下屬，張三可以訓(xùn)斥，李四訓(xùn)斥就訓(xùn)不得。究竟什么原因呢？

　　那些當(dāng)兵打仗出來(lái)的將軍元帥，他們的個(gè)性其實(shí)普遍都不怎么好，但是下屬和他們的感情非常之深，而且非常服從他們的管理。我們就以《亮劍》李云龍為例，李云龍是動(dòng)不動(dòng)就罵娘的，但他的下屬和他的感情是非常之好的，并且很服從他的管理。那么我們?cè)趺慈ダ斫饫钤讫埖墓芾砟兀咳绻匆粋€(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，管理者采取這種粗暴的方式，是絕對(duì)錯(cuò)誤的。但為什么李云龍這一類(lèi)的人偏偏又可以采取這種方式呢？而他的下屬為什么又吃這一套呢？

　　片子里一個(gè)人受李云龍影響很大，就是政委趙剛，他從來(lái)不罵娘的，到后來(lái)跟李云龍?jiān)谝黄鹨泊拄斊饋?lái)。當(dāng)然罵娘肯定不是好事，粗魯不是好事，但客觀效果說(shuō)明這也是一種帶隊(duì)伍的風(fēng)格。

　　這位趙政委是燕京大學(xué)畢業(yè)的（燕京是北大的前身），他是很有教養(yǎng)的，剛開(kāi)始也很看不慣李云龍這種做法，他是很反感的，認(rèn)為這是土包子的表現(xiàn)。但問(wèn)題是土包子帶隊(duì)伍能打勝仗，土包子能帶出一個(gè)很有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍來(lái)，他就不得不服。

　　管理的動(dòng)作和管理的方式?jīng)]有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，只有相互的適應(yīng)和一種模式的形成。管理的有效性就在于管理者和被管理者之間的相處模式是否已經(jīng)成型。如果模式成型了，兩個(gè)人文質(zhì)彬彬是對(duì)的，兩個(gè)人不那么優(yōu)雅，粗魯一點(diǎn)也是對(duì)的。

　　問(wèn)題在于這個(gè)模式的形成過(guò)程是怎樣的？這個(gè)管理的模式怎樣才能形成呢？

　　為什么李云龍這么粗暴，他的下屬跟他的感情還那么深呢？還那么服他呢？答案是：因?yàn)樗麄冋J(rèn)他，認(rèn)李云龍這個(gè)人。

　　也就是說(shuō)，人不是誰(shuí)都管得的。被管理者往往不看你講什么道理，而是看你是誰(shuí)。

　　所以，管理中有一個(gè)現(xiàn)象叫認(rèn)人，這個(gè)東西是中國(guó)特色。老外認(rèn)什么？認(rèn)制度！中國(guó)人是認(rèn)人。所以，教育式管理就是培養(yǎng)認(rèn)人的管理模式，使下屬能夠認(rèn)你。管理做得好不好，就看多少人認(rèn)你，這是一個(gè)基礎(chǔ)。在某種管理活動(dòng)還沒(méi)有展開(kāi)之前，首先就要解決一個(gè)別人認(rèn)不認(rèn)你的問(wèn)題。認(rèn)同感的培養(yǎng)是我們有效的實(shí)施管理活動(dòng)的前提。

　　當(dāng)我們推出管理措施的時(shí)候，我們認(rèn)為是對(duì)的，但是被管理者并不接受，我們就認(rèn)為他的素質(zhì)很低。我們就采取兩個(gè)動(dòng)作：第一、開(kāi)除他；第二、跟他無(wú)休止的戰(zhàn)斗、對(duì)抗。這兩個(gè)動(dòng)作對(duì)我們都是不好的，為什么我們認(rèn)為對(duì)的最后不得不以失敗告終？究竟是什么地方出了問(wèn)題？思維方式出錯(cuò)了！

　　我們認(rèn)為找到一個(gè)對(duì)的措施，這個(gè)東西就能推下去，推下去就有效果，這是一個(gè)天大的誤區(qū)。說(shuō)明我們是一些學(xué)者型的管理者。我們不能做學(xué)者型的管理者，因?yàn)閷W(xué)者型的管理者老是在管理的動(dòng)作上去考慮對(duì)錯(cuò)。其實(shí)我們忽視了一個(gè)前提：管理不是一個(gè)文件化的工作，而是一個(gè)對(duì)人的工作。這是最關(guān)鍵的，當(dāng)你起草制度、爭(zhēng)論制度的時(shí)候，當(dāng)你在把制度文件蓋上印推行的時(shí)候，你考慮的核心應(yīng)該是什么？應(yīng)該是人！說(shuō)到底，制度只是個(gè)文件，幾張紙而已。

　　如果你注意的重點(diǎn)是這個(gè)制度對(duì)還是不對(duì)，你一切的核心都在這里，你就出錯(cuò)了，你就掉進(jìn)去了！你不知道這個(gè)文件、制度拿出來(lái)以后它立馬跟人發(fā)生了關(guān)系。它最后肯定要跟人發(fā)生關(guān)系的，文件跟人有什么區(qū)別呢？文件是你要它怎樣它就怎樣。人呢？你要他這樣做他不一定這樣做，他會(huì)陽(yáng)奉陰違，上有政策下有對(duì)策。

　　任何一個(gè)東西，如果對(duì)人來(lái)講的話，重要的不是說(shuō)這個(gè)事情本身怎么規(guī)定，而是人怎么執(zhí)行。關(guān)鍵是人對(duì)制度執(zhí)不執(zhí)行，他執(zhí)行的關(guān)鍵絕對(duì)不是因?yàn)槟銓?duì)還是錯(cuò)。他要看你是誰(shuí)？看你跟他是怎樣的關(guān)系？看他接不接受你這個(gè)人？不接受你這個(gè)人，你講話的動(dòng)作、姿態(tài)他心里都是厭惡的、憎恨的，又怎么談得上執(zhí)行呢？

　　我們很多人都是讀書(shū)過(guò)來(lái)的，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，凡是你喜歡這個(gè)老師，那這個(gè)老師講的課程你肯定學(xué)得非常棒。有些人為什么不喜歡英語(yǔ)？他很恨這個(gè)英語(yǔ)老師；為什么他不喜歡數(shù)學(xué)，因?yàn)樗粗鴶?shù)學(xué)老師就煩。

　　所以，一落到人這個(gè)層面，管理者首先想到的應(yīng)該是，自己給被管理者留的印象怎么樣？他這個(gè)人我喜不喜歡？這一切是他按不按你的要求去做事的前提和基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，在我們進(jìn)行一個(gè)管理活動(dòng)之前，首先不應(yīng)該關(guān)注人跟制度的關(guān)系，因?yàn)檫@個(gè)制度最后要作用于另外一個(gè)人。而應(yīng)該關(guān)注在制定制度之前人與人之間是什么關(guān)系，這一點(diǎn)很重要。

　　人與人的關(guān)系，決定了某項(xiàng)制度和措施的效果。如果他們兩個(gè)人是互想討厭的，是互相不接受的，是互相對(duì)抗的，那么張三所制定出來(lái)的制度李四會(huì)執(zhí)行嗎？即使執(zhí)行，也會(huì)大打折扣，或者說(shuō)想盡辦法扭曲它。因?yàn)槔钏膱?zhí)行張三制定的制度心里不會(huì)舒服。

　　這些說(shuō)明：任何一個(gè)管理者，在做任何的管理措施或動(dòng)作之前，與被管理者的關(guān)系（不管是情感的，還是精神的），是我們要檢討和改善的主要內(nèi)容，因?yàn)樗菦Q定你這個(gè)動(dòng)作能否實(shí)施的基礎(chǔ)和前提。

　　所以，不管我們做什么，在做這個(gè)事之前，先要得到被管理者的認(rèn)可。

　　我們一般的思維方式是通過(guò)做事讓他認(rèn)可，而做事的前提又是他對(duì)你的認(rèn)可，這就發(fā)生矛盾了。你想靠做事來(lái)讓他認(rèn)可你，但他如果不認(rèn)可你，你的事情都沒(méi)辦法做，你又怎么實(shí)現(xiàn)你所期望的那種認(rèn)可呢？

　　可不可以想辦法在我們什么事情都沒(méi)有做的時(shí)候讓他認(rèn)可你？這一點(diǎn)很重要。很多管理者常犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是期望在管理過(guò)程中，通過(guò)管理措施的不斷出臺(tái)，然后最終征服被管理者的心。但往往還沒(méi)有把事情做完，自己就不得不離開(kāi)和放棄。

　　所以，你必須想辦法怎么快速地獲得他的認(rèn)可，甚至可以說(shuō)你沒(méi)做什么事的時(shí)候就讓他認(rèn)可你。我們發(fā)現(xiàn)了管理上被忽視的一個(gè)階段，就是我們還沒(méi)有做管理的時(shí)候，我們就要做一些事情。

　　這告訴我們，不要停留在對(duì)管理活動(dòng)本身的措施是否正確上去討論。管理措施是很重要，但不是最重要的。最重要的是你有沒(méi)有管理活動(dòng)實(shí)施的基礎(chǔ)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，像李云龍這樣粗暴，大家照樣跟他沖；你沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，即使你講得都對(duì)，人家不理你。

　　所以，管理者要知道一個(gè)事實(shí)，就是要懂得管理起碼要分兩段：管理活動(dòng)實(shí)施之前和管理活動(dòng)正在實(shí)施階段。很多人平時(shí)也是這么看的，但這些人把管理活動(dòng)實(shí)施之前大量的準(zhǔn)備活動(dòng)理解成對(duì)管理動(dòng)作的策劃、斟酌、設(shè)計(jì)，這是很糟糕的。你策劃得很不錯(cuò)，斟酌得很仔細(xì)，設(shè)計(jì)得很到位，但是你的動(dòng)作一推出來(lái)就死了。因?yàn)槟銢](méi)有想到在進(jìn)行這個(gè)管理活動(dòng)之前，還要做另外一個(gè)非?；A(chǔ)的工作，就是要看看自己和管理對(duì)象之間是什么樣的關(guān)系。如果人家很討厭你，不相信你，根本就不接受你，那你首先就要知道，其他的設(shè)計(jì)都是次要的，馬上要改善你跟他的關(guān)系。

　　改善關(guān)系再去做事，在關(guān)系還沒(méi)改善之前，你甚至可以把一切的活動(dòng)都停止，先把關(guān)系改善了再說(shuō)。

　　管理者時(shí)時(shí)刻刻要把他與下屬之間的關(guān)系，就像一個(gè)人的體溫一樣，經(jīng)常拿溫度計(jì)測(cè)一下。現(xiàn)在是30度還是40度？如果你與下屬之間的關(guān)系已經(jīng)白熱化到60度、70度了，你什么都不要做了。因?yàn)榻酉聛?lái)人家就要趕你走了，你就可以停下來(lái)，然后立馬想辦法做改善關(guān)系。

　　我們要懂得把關(guān)系調(diào)整在前，然后把管理動(dòng)作實(shí)施在后。

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