“良醫(yī)者，常治無病之病，故無病；圣人者，常治無患之患，故無患。” 說的就是：預(yù)防問題或管理問題，都遠(yuǎn)勝過解決問題本身。 “贏在中國”某參賽者請(qǐng)教張瑞敏說：“張總裁，您日理萬機(jī)，最優(yōu)先處理的事是什么？”張回答說：“重復(fù)發(fā)生錯(cuò)誤的事。”
　的確，重復(fù)發(fā)生錯(cuò)誤的事，表示我們的問題管理有警訊了！不然何以會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)？他也說道：“管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理”，強(qiáng)調(diào)把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機(jī)問題消滅在萌芽階段，防患于未然，及早解決可能演變?yōu)槲C(jī)的問題，和阻礙企業(yè)發(fā)展的問題。
　　實(shí)務(wù)上，仍有許多管理者，終日工作像個(gè)“救火隊(duì)長”一樣，為處理已爆發(fā)的突發(fā)事件和問題疲于奔命，從來無法靜下心來思索如何防危杜漸。讓管理者當(dāng)救火隊(duì)長的缺點(diǎn)，除了“大材小用”不符成本效益原則外，由于因?yàn)槊χ鴪?zhí)行操作的細(xì)節(jié)，耽誤管理規(guī)劃工作，只忙著“滅火”而無暇規(guī)劃“消防”，回到事發(fā)的根本上，從源頭控制起，才能讓一個(gè)專業(yè)經(jīng)理人回歸到管理角色的本位，一勞永逸。殊不知許多問題是日積月累而成的，有些甚至于已到了病入膏肓的程度，危機(jī)一旦爆發(fā)，再怎么有能力的救火隊(duì)長也解決不了危機(jī)背后積累已久的問題。Paul Niven在 2002 一項(xiàng)針對(duì)全球抽樣企業(yè)，經(jīng)理人執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)查中揭露，85%的經(jīng)理人每月花在討論戰(zhàn)略與規(guī)劃的時(shí)間不到1小時(shí)！而這種情形，據(jù)我的觀察在東方更形嚴(yán)重。
　　“問題”，無疑是管理者面臨的必修課，為了解決它，除了使用前述所提到的要因分析去找出根源，防患未然以外，再提供一個(gè)必備的管理改善方向，那便是兼顧“落后管理指標(biāo)”與“領(lǐng)先管理指標(biāo)”的掌控。簡單地說，落后指標(biāo)就是對(duì)已經(jīng)發(fā)生結(jié)果所衡量的管理指標(biāo)（例如：銷售額較去年同期減少2%）；而領(lǐng)先指針是指驅(qū)動(dòng)最終結(jié)果的達(dá)成過程或原因的管理指標(biāo)（例如：銷售額減少的原因，是客戶滿意度降低或產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)）。我們不能等到發(fā)現(xiàn)銷售額不佳后，才拼命派業(yè)務(wù)代表去招攬生意、更大規(guī)模的推出營銷方案，這樣的做法只能解決短期的問題。就長期而言，平日應(yīng)多專注于顧客服務(wù)響應(yīng)，以期提高滿意度，或是嚴(yán)格質(zhì)量管理等等。運(yùn)用具因果連結(jié)的戰(zhàn)略性管理思維，我們所管理的就是問題的“根源”而非“亂象本身”。
　　在管理上，洞燭先機(jī)、未雨綢繆，扮演渡人的扁鵝，才配稱為專業(yè)經(jīng)理人；亡羊補(bǔ)牢, 再發(fā)防止，扮演調(diào)人的扁雞，僅能勉強(qiáng)稱為稱職的主管；事后快速解決, 處理善后，扮演治病的扁鵲，充其量只是個(gè)熟練的工頭。這道理不難，但千年以來能具體實(shí)踐的又有幾人？現(xiàn)代管理理論與工具已經(jīng)非常完備，不是兩千年前的水平，如果還終日擔(dān)任一個(gè)疲于奔命的救火隊(duì)長，可絕不是別人害的了。

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