久久丫的“世界杯案例”對資源缺陷的企業(yè)如何破解難題具有借鑒價值。

　　其實，每個企業(yè)發(fā)展中都會不斷遇到瓶頸，營銷的創(chuàng)新也需要與時俱進。

　　2011年麥當勞攜手新浪微博發(fā)動了活動，如果你有新浪微博賬號，便可以發(fā)送以“舔著圓筒看世界”為話題，有關“快樂”的微博，從而獲得手機短信——麥當勞圓筒領取碼，去麥當勞門店免費領取一個圓筒。四周的時間，截至2011年2月22日，粉絲數(shù)突破已經(jīng)有8萬人，參與者超過15萬，此次活動又帶動了麥當勞新一輪的消費。

　　在營銷創(chuàng)新方面，洋快餐帶給我們很多啟示。

　　要素七、創(chuàng)新盈利模式

　　由于門檻較低，隨著久久丫的成功，趨之若鶩者眾。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、你是品牌我也可以注冊、加盟發(fā)展比你還快、標識選的比你好、你引爆消費者我可以搭車……等問題都會困擾久久丫的發(fā)展。

　　當然引入風投會讓久久丫在規(guī)模上跑得更快些，但不一定能解決本質(zhì)問題。因此，競爭最高階段還是一定會上升到盈利模式上來。

　　我們注意到麥當勞的盈利并不主要來源自產(chǎn)品的銷售，其收入來源主要有三部分：

　　1、 房地產(chǎn)營運收入；

　　2、 從加盟店收取的服務費；

　　3、 直營店的盈余（產(chǎn)品銷售）。

　　由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付土地費和建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房產(chǎn)，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是用各加盟商的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞，以使它具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的資產(chǎn)性收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于加強對受許人的管理。

　　資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當勞的主要收入。

　　麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。

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