2005年8月初，開張不過幾天的沃爾瑪上海第一店——南浦大橋店就接二連三地傳出消息：鼎豐黃豆醬油缺貨!統(tǒng)一冰綠茶缺貨!康師傅冰紅茶缺貨!意大利各式面條缺貨!法國依云礦泉水缺貨……
 不單單是缺貨，“天天平價(jià)”、一站式購物、與供貨商良好的關(guān)系等沃爾瑪樂于稱道的成功法寶也在這個(gè)中國第一大城市遭遇了挑戰(zhàn)。沃爾瑪?shù)膶擂危瑯釉诒本?、昆明、太原等地上?hellip;…

問題一：物流系統(tǒng)失靈
 《零售巨頭沃爾瑪》一書認(rèn)為：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為沃爾瑪最大特色的“天天平價(jià)”，很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的?？傻搅酥袊院螅譅柆?shù)倪@一核心優(yōu)勢(shì)似乎變成了劣勢(shì)。
 按照沃爾瑪在美國本土的運(yùn)作模式，它通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店，強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽Ｎ譅柆?5%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，其配送成本不到銷售額的3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則達(dá)到4.5%～5%。沃爾瑪因此可說服供貨商支付物流補(bǔ)貼，將物流活動(dòng)交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤；同時(shí)，統(tǒng)一采購配送也保證了沃爾瑪商品價(jià)格在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，使其獲得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。有人把沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)很形象地比作曹操赤壁之戰(zhàn)中搭建的連環(huán)戰(zhàn)船，其門店是各個(gè)戰(zhàn)船，而把戰(zhàn)船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統(tǒng)。如果配合得好，將會(huì)威力無比，所向披靡，但若稍有閃失，也會(huì)后患無窮。換句話說，沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)追求規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。
 在中國，沃爾瑪還遠(yuǎn)沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在美國開設(shè)門店近4000家，而截至到2005年底，沃爾瑪在面積超過其本土的中國才不過設(shè)立兩家配送中心、55家分店。另一方面，沃爾瑪在中國的分店布局極為分散，各家分店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，致使兩個(gè)物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮也受到了制約。上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補(bǔ)貨時(shí)間也得不到保證，門店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)非常慢，供應(yīng)的商品有時(shí)并非當(dāng)?shù)刈罴比?，所以出現(xiàn)前文所說的缺貨現(xiàn)象就不足為怪了。
 此外，沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國完全失效，也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經(jīng)與休斯公司合作發(fā)射過一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入6億多美元巨資建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用武之地，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，相對(duì)其美國本土而言，沃爾瑪中國的物流配送效率難免大打折扣。
 高效的物流系統(tǒng)在中國失靈，沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
問題二：供貨商關(guān)系不暢
 與供貨商良好的關(guān)系是沃爾瑪曾經(jīng)津津樂道的。在中國，沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。
 對(duì)于上海本地采購的商品，沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對(duì)商品配送的要求極為嚴(yán)格，尤其是時(shí)間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供貨商和日配供貨商之外，配送中心都需要先預(yù)約——中午12點(diǎn)規(guī)定送到的，如果13點(diǎn)才去，就要重新排隊(duì)。大多數(shù)本土供貨商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，還很難匹配沃爾瑪?shù)倪@種時(shí)間管理。由于交通堵車等非人為因素，供貨商延遲了送貨，此時(shí)沃爾瑪方面拒絕收貨，就只能再次約定，再次重新配送，實(shí)際上增加了供貨商的成本。對(duì)于一
些本土供貨商來說，因?yàn)闆]有自己的物流公司，只能聘請(qǐng)其他的專業(yè)公司操作，但是面對(duì)這樣嚴(yán)格要求的客戶，有些物流公司也不太情愿去送貨。
 另外，讓供貨商們難以接受的是，商品價(jià)格很大程度由沃爾瑪來確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來確定供貨價(jià)格。比如某供貨商代理了一種飲料，沃爾瑪首先會(huì)為這種飲料確定最終零售價(jià)格，給自己預(yù)留出20個(gè)點(diǎn)的利潤空間后再往后倒推，由此得出的價(jià)格便是供貨商的供貨價(jià)格，而降價(jià)導(dǎo)致的利潤損失很可能由供貨商承擔(dān)。而且，沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪
銷售的商品必須是同城商場(chǎng)中價(jià)格最低的，不然將面臨撤柜的命運(yùn)。而一旦沃爾瑪降價(jià)，別的超市會(huì)緊隨其后要供貨商降價(jià)，否則會(huì)失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場(chǎng)的關(guān)系，這個(gè)問題讓很多供貨商頭疼不已。
 在家樂福因?yàn)楦哳~的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而引起廣泛爭(zhēng)議之時(shí)，沃爾瑪曾一度以不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)贏得了供貨商的信任。沃爾瑪?shù)睦碚撌?，如果收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，供貨商會(huì)將成本平攤到商品上，因此消費(fèi)者不可能買到便宜的東西。但沃爾瑪并沒有堅(jiān)守這一為它贏得美譽(yù)的信條，在利益誘惑面前，沃爾瑪開始允許采購人員向供貨商收取節(jié)日活動(dòng)的費(fèi)用和扣款之外的費(fèi)用，名為“贊助”。在上海，表面上沃爾瑪不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，可是仍要求企業(yè)在門店開業(yè)時(shí)免費(fèi)送一批貨，即首單免費(fèi)制。“事實(shí)上，一開始沃爾瑪會(huì)允許公司所有產(chǎn)品均可以進(jìn)入賣場(chǎng)，可是做了一兩個(gè)月后，其中70%的產(chǎn)品會(huì)被剔除，但是此前所供應(yīng)的貨都要免費(fèi)，這批免費(fèi)的貨算一下總價(jià)，比收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)還要貴。”上海一位供貨商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。
 因?yàn)橐陨戏N種原因，一些供貨商給沃爾瑪供應(yīng)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)不賺錢，于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨，甚至停止向賣場(chǎng)供貨。
問題三：低價(jià)不低
 為顧客提供平價(jià)服務(wù)是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?。?chuàng)始人山姆•沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位采購人員在采購貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到
最好的價(jià)錢。”
 在美國，據(jù)說沃爾瑪可以比對(duì)手低15%的價(jià)格。依靠這一利器，沃爾瑪甚至創(chuàng)造了“5公里死亡圈”之說：以沃爾瑪商店為中心的方圓5公里內(nèi)，將形成一個(gè)其他零售商的“死亡地帶”。而在中國，則出現(xiàn)對(duì)手不但沒有死亡，反而活得越來越“滋潤”的情況。在中國，由于布局區(qū)域廣、密集度極低，大部分商品采購沃爾瑪難以形成統(tǒng)一，如此從商品的采購量上來說，沃爾瑪并不能從供貨商那里拿到太多優(yōu)惠的價(jià)格，這樣自然很難保證其“天天平價(jià)”的承諾。事實(shí)上，細(xì)心一點(diǎn)的顧客走進(jìn)去后，就能發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)策略與別的賣場(chǎng)大同小異，可能是這個(gè)便宜而那個(gè)更貴。
 在敏感商品的價(jià)格上，沃爾瑪對(duì)消費(fèi)者心理的把握更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如老對(duì)手家樂福。家樂福在做特價(jià)促銷前，都對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行了有效分析，因此十分貼近中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。有媒體曾經(jīng)做過比較研究，家樂福在廣告中強(qiáng)調(diào)的促銷特價(jià)產(chǎn)品，屬于最適合中國消費(fèi)者在超市購買的產(chǎn)品。針對(duì)在集貿(mào)市場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)劣質(zhì)并有損健康的劣質(zhì)油脂類產(chǎn)品，他們經(jīng)常專門組織特價(jià)正品進(jìn)行促銷，價(jià)格低于沃爾瑪。如福臨門5升裝調(diào)和油，沃爾瑪賣44.8元，他們只賣43.7元；對(duì)于女性比較關(guān)注的洗滌化妝品，其售價(jià)與沃爾瑪也有明顯的差異，如伊卡璐750毫升洗發(fā)水，沃爾瑪賣66.5元，他們只賣50.5元。而沃爾瑪在這方面落后很遠(yuǎn)，其主推的紡織類特價(jià)產(chǎn)品，由于其他零售業(yè)態(tài)中可替代產(chǎn)品過多，不但不具備獨(dú)一性，而且價(jià)格也并不見得更低，無法吸引消費(fèi)人群。
低價(jià)不低，沃爾瑪?shù)挠忠环▽毷ъ`。
問題四：會(huì)員店遇冷沃爾瑪以山姆會(huì)員店為代表的零售模式進(jìn)入中國后備遭冷遇。山姆會(huì)員店曾經(jīng)是沃爾瑪風(fēng)靡歐美的零售業(yè)態(tài)，然而，這種會(huì)員制、貨倉式的銷售模式卻難以讓中國消費(fèi)者心動(dòng)。
 2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌?huì)員店在昆明開業(yè)。由于會(huì)員制零售在中國尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝的倉儲(chǔ)式購物環(huán)境。2003年上半年，沃爾瑪不得不承認(rèn)這種業(yè)態(tài)并不適應(yīng)中國市場(chǎng)，然后將山姆店改為購物廣場(chǎng)。單個(gè)山姆店的投資額在1000美元左右，據(jù)估計(jì)，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六七百萬美元左右。而北京石景山的沃爾瑪會(huì)員店自開
業(yè)以來，也一直處于不溫不火的尷尬之中。
 實(shí)踐證明，在中國絕大多數(shù)地區(qū)，會(huì)員店的發(fā)展，是與市場(chǎng)需求背道而馳的。首先，沃爾瑪會(huì)員店的店址選擇不符合中國現(xiàn)實(shí)情況。1996年沃爾瑪在深圳落腳后，與美國本土相似，其會(huì)員店選址策略也很有“小城鎮(zhèn)”的意味，大多數(shù)店鋪選擇在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部和社區(qū)。但中國畢竟還是一個(gè)以市中心為居住和消費(fèi)主體的國家，即便上海、北京等超大城市，衛(wèi)星城也還在形成中。在中國目前公路建設(shè)滯后和私家車普及率不高的現(xiàn)況下，人們的購物消費(fèi)多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通較發(fā)達(dá)的地方，便利消費(fèi)是人們的普遍選擇。會(huì)員店選址遠(yuǎn)郊，公共交通不夠方便，于是限制了來店的客流量。
 另一方面，會(huì)員店“一站式購物”的優(yōu)勢(shì)在中國還很難呈現(xiàn)出來。美國消費(fèi)者因工作緊張，周邊購物條件不完善等原因，習(xí)慣一次性在周末開車到賣場(chǎng)，采購一至兩周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在產(chǎn)品變質(zhì)之前逐一再轉(zhuǎn)移到肚子里。與美國人不同，中國消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購物而并非目標(biāo)式購物，他們把逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對(duì)商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費(fèi)者的口味千差萬別，統(tǒng)一采購的沃爾瑪也難以適應(yīng)，本土的一些商品，當(dāng)?shù)厥忻褚呀?jīng)用習(xí)慣了，但到了沃爾瑪，發(fā)現(xiàn)買不上，下次還得到本土超市去。
問題五：公關(guān)失策張瑞敏曾在哈佛講壇上強(qiáng)調(diào)在中國做生意的精髓，“第一是關(guān)系，第二是關(guān)系，第三還是關(guān)系”，可有些傲慢的沃爾瑪偏偏缺少這種中國式的商業(yè)智慧。在處理政府與媒體關(guān)系上，沃爾瑪一直顯得很被動(dòng)。
 20世紀(jì)90年代初，在家樂福之前，沃爾瑪董事長曾親赴上海洽談開店事宜，但由于在成立工會(huì)等問題上不肯“遷就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大賣場(chǎng)基本飽和的情形下，沃爾瑪才姍姍來遲。但形勢(shì)已今非昔比，沃爾瑪錯(cuò)過了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)，全球零售業(yè)老大不得不面對(duì)大約120家類似賣場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，其中老對(duì)手家樂福的門店就達(dá)到10家。1∶10，這個(gè)差距不是沃爾瑪短時(shí)間能趕上來的。
 山姆•沃爾頓推崇誠實(shí)，沃爾瑪中國區(qū)的高管也將此奉為行事準(zhǔn)則，在和政府打交道如果有送禮的行為將被視為不誠實(shí)。沃爾瑪對(duì)誠實(shí)的追求甚至到了不知變通的地步。在一次總結(jié)策略的內(nèi)部會(huì)議上，沃爾瑪商業(yè)發(fā)展部一位副總裁私下抱怨，公司不會(huì)和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個(gè)小時(shí)車程的廣州開店。2003年7月，華爾街日?qǐng)?bào)也登出一篇題為《沃爾瑪在中國大賭博》的評(píng)論，認(rèn)為“沃爾瑪在中國固執(zhí)地堅(jiān)持其在美國的公司文化，這可能將會(huì)成為沃爾瑪快速增長的障礙。譬如，沃爾瑪不許同供貨商吃飯，這是它的全球政策，但是在中國就不尋常，因?yàn)槌燥埵侵袊虡I(yè)機(jī)器的潤滑劑”。沃爾瑪與媒體的溝通隔膜也不是一點(diǎn)點(diǎn)，除非它有需求主動(dòng)與媒體溝通，否則媒體想要采訪非常困難，往往都被告知提綱要傳給深圳總部通過后才能接受。這種情形，更多地不像是與一家企業(yè)而是在和某個(gè)政府部門打交道。
 沃爾瑪?shù)陌谅龘Q來了媒體“特別的青睞”。沃爾瑪剛進(jìn)入某個(gè)城市時(shí)，因?yàn)檎龑?dǎo)等因素，“正面報(bào)道”可能一時(shí)蜂擁而上。但很快，等“沃爾瑪熱”一過，媒體會(huì)開始變得理性甚至有些“挑剔”：從購物小票只是白條沒有機(jī)打發(fā)票這樣的小細(xì)節(jié)，到部分商品居然修改保質(zhì)期等大問題。在太原，關(guān)于沃爾瑪?shù)呢?fù)面新聞曾一度頻頻出現(xiàn)，最后有關(guān)部門出面才得
以平息。
 在政府、媒體關(guān)系上的失策，使得沃爾瑪中國過去10年里步履格外艱難。與之形成鮮明對(duì)照的是，家樂福則借道地方政府繞過政策壁壘，利用“曲線救國”的方式快速擴(kuò)張，搶先在中國重點(diǎn)城市排兵布陣，奠定了其外資零售業(yè)老大的位置。沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣曾在一次接受西方媒體采訪時(shí)表示：“董事會(huì)相信沃爾瑪在美國成功的經(jīng)驗(yàn)是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”。但這個(gè)“老革命”在中國遭遇的種種新問題證明：它不懂中國。沃爾瑪?shù)膶擂?，歸根結(jié)底是因?yàn)樗曋袊幕斐傻摹１M管沃爾瑪在物流管理、全球化采購、信息化等方面具有先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，但是它太看重其美國式的文化，盲目推行公司的價(jià)值觀，而在對(duì)中國市場(chǎng)的把握上，沃爾瑪還欠缺很多。
 同樣是來自美國的公司，同樣是在服務(wù)行業(yè)，麥當(dāng)勞、肯德基等企業(yè)能夠因勢(shì)而變，最大程度上融入中國文化而大行其道，沃爾瑪為什么就不能改變呢?

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