當(dāng)年，亞洲太平洋釀酒集團登陸中國飲品市場，合資成立了上海亞太啤酒飲料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。不久，擁有百年歷史的日本酒業(yè)巨頭——“三得利”搶灘上海，“力波”與之展開了激烈的市場爭奪戰(zhàn)，幾個回合下來，“力波”均告失利，失去了大量市場份額。“力波”痛定思痛，選擇了聚焦戰(zhàn)略，將各區(qū)域市場的運作資源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜歡被冠為區(qū)域品牌的常規(guī)，自報“上海啤酒”，并且創(chuàng)作了廣告歌曲《喜歡上海的理由》，不久該歌曲即風(fēng)靡了上海，在廣告歌的推動下，“力波”的銷量也迅速回升。緊接著，各種靈活多樣的營銷戰(zhàn)術(shù)疊出——推出新產(chǎn)品超爽啤酒；視覺上改變產(chǎn)品瓶體外觀；利用韓日世界杯，大家關(guān)注足球的機會，和眾多飯店聯(lián)合推出“看足球喝力波”的營銷活動。世界杯之后，力波繼續(xù)和餐館終端聯(lián)盟推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢，引導(dǎo)消費者改變消費行為。

力波“專注上海”的聚焦?fàn)I銷行為非常成功，取得了關(guān)鍵市場份額的大幅提升。其確定了聚焦資源的戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)術(shù)上并不僵硬，而且并未盲目地進行強勢行銷，與對手對抗，而是根據(jù)市場情況，根據(jù)競爭對手情況靈活地運用營銷戰(zhàn)術(shù)，迅速地蠶食了“三得利”的市場份額。這種聚焦方式筆者稱之為“靈活聚焦”。

4、關(guān)鍵點聚焦

公元前479年，波斯王澤克西斯一世再次派遣50000大軍進攻希臘，這次雅典依然使用空城計，轉(zhuǎn)移了城中的百姓，軍隊則移師海面，在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域抗擊波斯海軍。而善于陸地作戰(zhàn)的斯巴達軍隊則統(tǒng)率伯羅奔尼撒半島聯(lián)軍共30000人與波斯30000陸軍于普拉提亞進行決戰(zhàn)。希臘聯(lián)軍兵力與波斯軍隊基本相同，但波斯軍隊的士兵除一小部分是波斯人外，其他都多是來自臣服波斯的46個殖民國家，軍隊中有阿拉伯人、、印度人、米底亞人、亞述人、帕提亞人、花刺子模人、埃塞俄比亞人等，整個波斯軍隊中有100多個民族的士兵。這些士兵大部分都是被波斯國征服的降兵，本身并不愿意打仗，但是懾于澤克西斯的威勢而不敢反抗。希臘聯(lián)軍發(fā)現(xiàn)了這一情況后采用將所有兵力全力攻打澤克西斯的波斯國軍隊，而不去攻打那些殖民國家的士兵。由于波斯國的士兵只占波斯聯(lián)軍總數(shù)的1/10左右，僅僅幾千人，而希臘聯(lián)軍隊三萬之眾，一仗便徹底摧毀波斯軍隊并殺死了波斯軍隊的統(tǒng)帥，其他強征來的殖民地波斯軍一見，迅速潰逃，結(jié)果波斯聯(lián)軍大敗，澤克西斯只得再次撤回波斯。公元前478年，波希戰(zhàn)爭以雙方簽訂卡里阿斯和約而告結(jié)束。

市場聚焦的一個關(guān)鍵所在就是找準(zhǔn)聚焦點，即找到競爭對手的弱點與戰(zhàn)局中的關(guān)鍵點，這樣才能把聚焦的力量發(fā)揮到及至，即“關(guān)鍵點聚焦”。希臘聯(lián)軍發(fā)現(xiàn)了波斯聯(lián)軍的弱點，即戰(zhàn)局的關(guān)鍵所在，而后采用高度集中的方陣陣型猛攻波斯國軍隊，取得了戰(zhàn)局關(guān)鍵點上的勝利，波斯聯(lián)軍即自行潰敗。 

我們大多數(shù)企業(yè)在市場運作時多采取這種營銷戰(zhàn)略——運作全國市場前必須集中資源先搶占幾個戰(zhàn)略性區(qū)域市場，即整個戰(zhàn)局的關(guān)鍵點，站住腳跟后，打開局面后其它市場便一帆風(fēng)順。但是，如果在一個市場找不到關(guān)鍵點或自己不能處于優(yōu)勢地位時該怎么辦呢？那么就轉(zhuǎn)換市場或把這個市場范圍縮小，直到自己可以在這個戰(zhàn)局中占據(jù)優(yōu)勢。

日本汽車最初攻打歐美市場時非常不順利，歐美汽車賣點是動力強勁，豪華寬敞，符合歐美消費者喜好。日本汽車登陸歐美市場后推出的是設(shè)計新潮、做工精致、操作便捷、小巧玲瓏、價格便宜，但是市場反應(yīng)一般。后來將進攻戰(zhàn)略聚焦到兩者之間最大的差異點上——價格。于是，圍繞價格展開了一系列營銷攻勢，一下市場即被打開。雖然其最初的營銷策略中也提到了價格便宜的賣點，但是因為沒有把資源精確聚焦于這個關(guān)鍵點上，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭

市場聚焦分為兩個步驟——首先是自身資源的主觀聚集應(yīng)用，而后是將聚集后的資源聚焦應(yīng)用于市場中。現(xiàn)在我們很多企業(yè)自身資源缺乏整合與聚集，在市場中又全面出擊，戰(zhàn)線拉的過長，或者在一個戰(zhàn)略計劃中抓不住關(guān)鍵點，導(dǎo)致資源的浪費與無效或低效利用。其實，當(dāng)我們把資源合理地聚集后，往往企業(yè)的競爭戰(zhàn)略也就浮出了水面。有了大的戰(zhàn)略后，不拘泥于實施戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)形式，這樣才能應(yīng)形于無窮。

現(xiàn)在很多企業(yè)抱怨自己企業(yè)規(guī)模小，資源匱乏，無法有力參與競爭。其實，大小與強弱之間沒有必然聯(lián)系。一個大企業(yè)如果不能把充足的資源合理利用，聚集利用，其結(jié)果多是組織龐大臃腫，行動遲緩，資源嚴(yán)重浪費；而小規(guī)模企業(yè)如果能把資源有效聚集，也足可以在一個點上稱霸。企業(yè)規(guī)模龐大，員工幾十萬人卻虧損幾億元的企業(yè)有之，員工僅幾百人卻可以創(chuàng)造幾億元年營收的小企業(yè)同樣有之。聚焦戰(zhàn)略不僅可以應(yīng)用于市場的競爭活動，在企業(yè)內(nèi)部管理等領(lǐng)域同樣適用，比如聚焦型組織——通過人力的合理協(xié)同聚焦，產(chǎn)生強大的組織協(xié)同效應(yīng)等。

沉重的大錘我們并不畏懼，因為其笨重，我們很好躲閃與應(yīng)付，而一只不足百錢重的弓箭卻令我們畏懼，畏懼它那鋒利的箭頭。我們需要整合聚集自身資源，把大錘煉造成鋒利的箭，而后，在戰(zhàn)場上靈活、準(zhǔn)確地把箭射向靶心。

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