成長(zhǎng)的煩惱

在中國(guó)，談起家族企業(yè)，大家多會(huì)聯(lián)想到管理落后、任人唯親等負(fù)面現(xiàn)象，所以，中國(guó)的家族企業(yè)多數(shù)不愿意被人叫做家族企業(yè)，還有一些企業(yè)力圖在形式上摘掉這頂自認(rèn)為不大光彩的帽子。其實(shí)，世界上半數(shù)以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，而九成以上的企業(yè)在創(chuàng)立初期都是家族式企業(yè)結(jié)構(gòu)。如今，在歐美、日本，包括中國(guó)在內(nèi)，家族企業(yè)都占著全國(guó)企業(yè)總數(shù)的大部分份額。但是，比起中國(guó)，歐美與日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)市場(chǎng)表現(xiàn)更為成功，多優(yōu)于非家族企業(yè)。在德國(guó)、美國(guó)等國(guó)家，家族企業(yè)甚至是支撐國(guó)家經(jīng)濟(jì)的主要力量。我們大家熟知的成功企業(yè)，如沃爾瑪、三星、西門子、摩托羅拉、福特、奔馳、寶馬、保時(shí)捷、貝塔斯曼等都是家族企業(yè)，他們都已經(jīng)延續(xù)了四代或五代以上，歷經(jīng)了數(shù)百年的市場(chǎng)與歲月考驗(yàn)，至今依然生機(jī)勃勃。延續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的企業(yè)是日本建筑公司金剛組。這家歷史悠久的家族企業(yè)代代相傳，至今已歷40代，有1400年的歷史。

家族企業(yè)之所以較為成功，主要原因就是發(fā)展初期成本較低，向心力強(qiáng)，機(jī)制靈活，市場(chǎng)反應(yīng)迅速，在遭遇困境的時(shí)候，家族企業(yè)的抵御能力更是極其強(qiáng)大。因此，可以充分把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)迅速崛起。

但是，比起西方國(guó)家，或近鄰日本、韓國(guó)，中國(guó)的家族式企業(yè)發(fā)展明顯遜色很多，“富不過三代”一說，在中國(guó)家族企業(yè)中普遍存在，做大做強(qiáng)的家族企業(yè)，比例明顯低于歐美與日本。順利從第一代手中接下企業(yè)的第二代接班人并不多，能夠在父輩的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、壯大的，更是少之又少。

根據(jù)筆者在家族企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，覺得造成以上情況的原因主要是由于中國(guó)市場(chǎng)化程度較晚，整體企業(yè)管理水平較低，以及中國(guó)獨(dú)特的文化所致。也因此，導(dǎo)致中國(guó)家族企業(yè)不同程度地存在以下幾方面的問題。

1、家族成員控制力過強(qiáng)

家族成員在企業(yè)控制力過強(qiáng)的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科學(xué)管理和制度的力量，這樣會(huì)讓企業(yè)處于極大的不確定性風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，如果遭遇內(nèi)部的人事變故或市場(chǎng)的重大打擊，企業(yè)極可能失控，以至于走向衰亡。

2、          外來人才不受重用

由于家族企業(yè)的重要職位都是由家族成員擔(dān)任，“外人”多是擔(dān)任底層職位，最多是中層職位，能夠進(jìn)入高層管理圈子，并且擁有實(shí)質(zhì)權(quán)利的職業(yè)經(jīng)理人非常少。

在工作中，家族成員的話語權(quán)與決策權(quán)非常大，而在犯錯(cuò)后也擁有外人無法相比的豁免權(quán)。這讓外來的人才很難擁有歸屬感，反倒是經(jīng)常產(chǎn)生挫折感，最后人才多會(huì)離開。這樣的企業(yè)因?yàn)槿鄙偻鈦砀呒?jí)人才的參與，缺乏新觀念、新思想，創(chuàng)新能力差，企業(yè)發(fā)展受到了嚴(yán)重的限制。

3、缺乏戰(zhàn)略視野

中國(guó)的家族企業(yè)創(chuàng)辦人多是抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，敢打敢拼，把企業(yè)做了起來，但是企業(yè)在不同規(guī)模，不同發(fā)展階段，對(duì)管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持續(xù)提高自我，獲取新觀念，新思想，跟上市場(chǎng)的步伐，在企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)必然會(huì)產(chǎn)生能力不足的情況，其中最主要的就是缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，如此很難讓企業(yè)從小作坊蛻變成大企業(yè)。

因?yàn)槭艿絺€(gè)人能力的限制，一些家族企業(yè)的管理者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)戰(zhàn)略性視野狹窄，多是在做著追求短期利益的生意，很少規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)，或是不會(huì)進(jìn)行短期可能見不到利潤(rùn)，甚至是虧損的戰(zhàn)略性投資。因此，中國(guó)的家族企業(yè)大部分在缺乏成長(zhǎng)性的行業(yè)做著低利潤(rùn)、低附加值的代工產(chǎn)品或大企業(yè)不愿意做的商品。這樣的企業(yè)自然很難成就大公司、大品牌。

4、          家長(zhǎng)式粗放管理

家長(zhǎng)式管理的特點(diǎn)是所有決策都由老板一人或幾人決定，各部門形同虛設(shè)，或只有提議權(quán)，卻沒有決策權(quán)。由此又形成了多頭管理和錯(cuò)誤決策的情況。很多家族企業(yè)不按照程序決策，而是老總拍板制度，這樣一個(gè)人的主觀決策必然會(huì)大大增加決策的風(fēng)險(xiǎn)性。

5、缺少資本經(jīng)營(yíng)

    家族式企業(yè)因?yàn)閾?dān)心外來資本介入會(huì)稀釋家族對(duì)企業(yè)的控制力，于是拒絕外來資本的參與，如參股或上市等。但是，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模以后，承擔(dān)的壓力與風(fēng)險(xiǎn)也在加大，必要的時(shí)候是一定要資本助力來讓企業(yè)走出困局或質(zhì)變與騰飛，否則，不進(jìn)則退，指望安穩(wěn)的過自己的日子，結(jié)果就可能被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

成長(zhǎng)的路徑

    中國(guó)因?yàn)槭袌?chǎng)化程度較晚，致使出現(xiàn)一些家族企業(yè)的管理混亂、市場(chǎng)化程度不夠等問題，從歷史進(jìn)程來看，也屬于正常現(xiàn)象。但是，對(duì)科學(xué)的家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行探索，有助于我國(guó)家族企業(yè)的加速成熟與發(fā)展。以下是我對(duì)家族企業(yè)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)提出的幾點(diǎn)建設(shè)性思路。

1、          所有權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分立

家族企業(yè)最大的特點(diǎn)就是不愿意權(quán)利外放，阻礙放權(quán)有兩個(gè)主要原因，一個(gè)是權(quán)力欲望在作祟。在中國(guó)，家族企業(yè)的老板很難接受自己打下的江山，卻自己說了不算。

其實(shí)，企業(yè)主最初因?yàn)橼s上機(jī)遇也好，高瞻遠(yuǎn)矚或能力過硬也好，把企業(yè)做起來了，但如果自身不能持續(xù)成長(zhǎng)，能力依然停留在過往的階段，不能滿足企業(yè)不同階段的管理需要，那就要退出，否則必然制約企業(yè)的發(fā)展。

另一個(gè)原因就是擔(dān)心權(quán)利旁落后苦心經(jīng)營(yíng)的基業(yè)會(huì)被竊取。雖然這樣的擔(dān)心不無道理，但是如此卻制約了外來人才的進(jìn)入與能力發(fā)揮，阻礙了企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)，進(jìn)而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

筆者以為，解決這個(gè)問題，最有效的方式就是引入民主體制的模式，進(jìn)行“三權(quán)分立”。也就是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分開，分別掌握在三部分人手里——家族成員如果確有能力的，可以參與管理，其他成員則只享有企業(yè)股份的所有權(quán)，而主要的管理權(quán)則交給外來更有能力的職業(yè)經(jīng)理人。如此一來可以保證家族企業(yè)的基業(yè)存續(xù)，又不阻礙企業(yè)發(fā)展。但是，由于中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德參差不齊，為保證家族企業(yè)的權(quán)益，還必須設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督權(quán)由非管理人員，甚至是企業(yè)外機(jī)構(gòu)來擔(dān)當(dāng)。如此三權(quán)分立就可以保證外來人才的充分利用，提高企業(yè)管理水平，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也保證了家族企業(yè)的利益安全。

現(xiàn)在有些家族企業(yè)也將管理權(quán)和決策權(quán)分離，這點(diǎn)我個(gè)人持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)?，決策權(quán)需要更高的管理能力，如果有這樣卓越的管理人才卻不能參與到企業(yè)管理、執(zhí)行工作當(dāng)中，實(shí)在可惜。個(gè)人覺得，只要監(jiān)督到位，放權(quán)就應(yīng)該充分。

2、        設(shè)立長(zhǎng)效人才與資本引入機(jī)制

一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)主要靠?jī)煞矫妫阂皇侨瞬?，二是資本。人才攸關(guān)企業(yè)生死，資本決定企業(yè)發(fā)展。而家族企業(yè)恰恰因?yàn)榧易寤奶匦裕懦馔鈦淼娜瞬排c資本。排斥入股或企業(yè)上市自然是擔(dān)心控制權(quán)被削弱或喪失。而對(duì)于外來的人才，可謂是又愛又怕。愛，是因?yàn)橥鈦淼娜瞬趴梢宰屍髽I(yè)迅速發(fā)展，這些可能是本家族成員做不到的，但是，當(dāng)外來人才表現(xiàn)優(yōu)異，能力超群，得到企業(yè)上下的贊賞與認(rèn)可時(shí)，家族企業(yè)的掌權(quán)者又害怕這樣的人才會(huì)顛覆權(quán)利或出賣企業(yè)。最終造成了一種奇怪的現(xiàn)象——沒能力的人不能用，有能力的人不敢用。融資上也是如此——企業(yè)缺錢時(shí)想要錢，卻又怕錢來了會(huì)扎手。

想要讓家族式企業(yè)做大做強(qiáng)，必須解決以上兩個(gè)個(gè)問題。上面提到的“權(quán)”、“利”分離，就是一種保障人才引入的機(jī)制。有效的管理權(quán)和所有權(quán)分離，能讓企業(yè)放心的引入人才，但是，企業(yè)愿意人才進(jìn)入，那么人才就一定愿意進(jìn)入嗎？前面提到過，職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中缺乏歸屬感，很難體現(xiàn)自我價(jià)值，在利益上也很難滿意?，F(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人擇業(yè)的前三個(gè)意愿組織都不是家族企業(yè)。家族企業(yè)即使敞開了大門，又該如何保證人才愿意登門呢？

我個(gè)人的觀點(diǎn)是，家族企業(yè)為了吸引與留住人才，可以不分給其股權(quán)，但是不該吝于分紅，如此一來不僅能讓職業(yè)經(jīng)理人獲得物質(zhì)滿足，同時(shí)，也會(huì)有一種主人翁的精神滿足。至少，薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤會(huì)極大地調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性。對(duì)于核心重要外來人才，家族企業(yè)也可以在可控范圍內(nèi)拿出一小部分股權(quán)來作為重要的激勵(lì)杠桿，以激勵(lì)并留住重要人才，或是提高分紅比例。如此才能讓人才愿意來，來了愿意留下。

融資方面家族企業(yè)也應(yīng)該樹立正確的心態(tài)，首先，企業(yè)發(fā)展必須有資本的支持，另外，只要方法得當(dāng)，家族企業(yè)是可以在保證企業(yè)絕對(duì)控制權(quán)的前提下獲得外來資本的。比如，事先設(shè)定股份制制度——家族成員占有絕對(duì)控股權(quán)，外放股權(quán)不超過30%；當(dāng)有股東要出售手中股權(quán)的時(shí)候，家族成員有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)等。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：