常聽到經(jīng)理們討論如何讓員工努力工作，卻很少聽到他們認(rèn)真研究如何實(shí)現(xiàn)對(duì)員工所承擔(dān)義務(wù)的承諾，比如工作的引導(dǎo)、資源的支持和服務(wù)的提供，哪里還談得上生活上的關(guān)心？更多聽到主管們關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，卻很少有人檢討自己是如何配合別人的。

影響工作績(jī)效的原因有很多，其中員工關(guān)系被輕視當(dāng)是重要之一。如將中美兩國的職場(chǎng)數(shù)據(jù)比較一下，你即刻可知問題的嚴(yán)重性。在美國，有人做過調(diào)查，在職場(chǎng)中，因員工關(guān)系緊張導(dǎo)致績(jī)效低下占1/5強(qiáng)；在中國，與美國的相比，職場(chǎng)績(jī)效低下有過之而無不及。那么，如何處理員工關(guān)系中的緊張呢？

我想，還是通過2個(gè)案例來簡(jiǎn)要分析一下吧。在A公司，市場(chǎng)部共4人，男上司帶領(lǐng)著3個(gè)女下屬。在長(zhǎng)期工作關(guān)系中，男主管與其中一位下屬擦出了火花，燃起了辦公室戀情。之后，因這女下屬紅杏出墻，導(dǎo)致兩人關(guān)系破裂。一有機(jī)會(huì)，男主管就故意刁難這女下屬，極大地影響了工作。得知情況，A公司不得不將他們調(diào)開，男主管去了別的部門，女下屬留了下來。

這問題就真的解決了嗎？其實(shí)，不過是治標(biāo)不治本而已。因?yàn)椋?dāng)關(guān)系惡化后，他們兩個(gè)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)不斷升級(jí)，直鬧得整個(gè)公司都雞犬不寧。處理員工關(guān)系，不在問題出現(xiàn)時(shí)如何如何，而在于防患于未然。

再來看B公司。其銷售部在內(nèi)部招聘銷售主管，員工甲獲得晉升而員工乙則落選。從此，乙開始與甲過不去，認(rèn)為甲搶了自己的位置。一有機(jī)會(huì)，乙就對(duì)別的同事說：“你也是大學(xué)畢業(yè)，也有銷售經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)位置應(yīng)該是你的嘛！”甚至于還到處散布，“他沒有正規(guī)大學(xué)學(xué)歷還不是身居要職……”。顯然，乙在暗諷甲，想挑起群眾斗群眾。

謠言不止三番五次，甲哪兒受得了。因此，他向公司提出辭呈。在了解情況后，老板不但沒有批準(zhǔn)，反而鼓勵(lì)甲，不要屈服于乙的挑釁，要堅(jiān)持、要自信，“用事實(shí)說話，證明你行。他越說，你越要給自己爭(zhēng)口氣，越要干點(diǎn)成績(jī)出來。你怎么能不戰(zhàn)而降？”這番話給甲莫大的鼓勵(lì)。他留了下來。如今，走人的是乙，甲卻因干得出色再次被提拔，由主管做到了銷售部經(jīng)理。

由這兩個(gè)案例都可看出，人是情緒動(dòng)物。既然如此，那么任何組織的成員都不可能沒有情緒。因此，職場(chǎng)中的你，一定要學(xué)會(huì)管理自己的情緒，切記別被情緒所控制。

說員工關(guān)系管理，就是企業(yè)和員工的溝通管理。不過，這種溝通應(yīng)更多采用柔性、激勵(lì)性和非強(qiáng)制的手段，通過提高員工滿意度來支持組織其他管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為管理者，你的主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與自己、員工與員工之間的關(guān)系，以引導(dǎo)建立積極向上的工作環(huán)境。

而作為員工，你必須清楚，每個(gè)人都有自己的立場(chǎng)和價(jià)值觀，人們之間有相同的地方，自然也會(huì)存在差異。在工作中，不能把自己的想法立為準(zhǔn)則，也不可能要求別人都按自己的思路去想、去做。如果每個(gè)人都能設(shè)身處地為他人著想，以寬廣的胸襟包容別人，那么就不會(huì)出現(xiàn)互相傾軋，甚至黨同伐異，當(dāng)然也不會(huì)在工作場(chǎng)所發(fā)生互毆，造成緊張關(guān)系。

案例啟迪。構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)，至少有3個(gè)關(guān)鍵：第一個(gè)是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的技能；第二個(gè)是，團(tuán)隊(duì)所有成員的內(nèi)觀；第三個(gè)是，有效的溝通。其中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力，正是員工關(guān)系管理。
 

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