松下集團曾經(jīng)搞過一次招聘活動，擬招聘1名市場營銷高管。在眾多競爭者中有3名綜合能力最強的人脫穎而出。最終的考試由總裁松下幸之助先生親自出題目：將3位后選人派遣到廣島，用一天的時間，看他們分別可以賺多少錢，賺錢最多的人將被錄用。

三個人到了廣島后，發(fā)現(xiàn)這里的商業(yè)競爭非常激烈，很難找到能在一天內(nèi)賺很多錢的生意。于是，第一個人買了一把舊吉他，一副墨鏡，到廣島最繁華的街心廣場冒充盲人彈吉他賣藝，圍觀的人紛紛施舍。第二個人做了一只木箱，上面寫著：“紀念廣島核爆30周年，維護世界和平，遠離核武器”他也來到這個最繁華的廣場，進行募捐活動，捐贈的人非常多。到了傍晚，兩個人見已經(jīng)賺了不少錢，準備離開的時候，一個治安巡查員攔住了去路：“有人舉報你們在進行詐騙活動，交出所有詐騙財物，馬上離開廣島……”兩位應聘者交出所有賺到的錢，狼狽的跑回了松下公司，而此時那位“治安巡查員”正悠閑地坐在公司接待室里喝著茶。

原來那個治安巡查員是第三位應聘者裝扮的，他先是觀察另兩個對手在做什么，當了解清楚后輕松的離開，找了一家飯店美餐了一頓。等到下午，買了一套治安巡查員的服裝、帽子和假胡須，冒充治安巡查員把另兩位應聘者的錢騙來，這樣一來他賺的錢最多，成功通過了考試。

反思藍海

歐洲工商管理學家W·錢·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了藍海戰(zhàn)略，即將視線由競爭對手轉向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，以價值創(chuàng)新思想發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求，開創(chuàng)沒有競爭的市場空間，回避現(xiàn)有市場激烈競爭的一種營銷理論?，F(xiàn)在很多企業(yè)對這種藍海理論趨之若騖，都在試圖發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造這樣一片藍海，可是這片藍海不是像寶藏那樣難以尋找，就是剛剛傾注心血開創(chuàng)了藍海就被眾多競爭對手所搶占，迅速變成紅海，該理論提出的防止競爭對手跟進的辦法顯得毫無作用。市場實踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)意義上的藍海戰(zhàn)略并不那么有效，就連藍海戰(zhàn)略中提到的那個經(jīng)典案例——太陽馬戲團，也難逃很快即被模仿的命運。

傳統(tǒng)藍海戰(zhàn)略忽視了紅海（現(xiàn)有市場競爭環(huán)境）的變化與其對藍海（新開發(fā)的無競爭市場環(huán)境）的不斷影響，相對孤立地把創(chuàng)造顧客需求，開辟新市場空間作為營銷重點。于是企業(yè)攪盡腦汁想著怎么來創(chuàng)造顧客的需求，而這個時候卻忽略了一個重要的市場因素——競爭對手的動向。就像開始講的那個故事一樣，費盡心思從顧客手里賺到的錢卻被競爭對手奪去。過分關注消費者而忽視競爭對手容易在市場格局發(fā)生改變及對手發(fā)動進攻的時候措手不及，失去快速反應與對抗能力。發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造需求是對的，可以回避激烈的競爭，但問題是首先自身有沒有這個能力，即使有，能否設置有效的壁壘去守護它。

目前市場的實際情況表明，開創(chuàng)藍?；境闪诵袠I(yè)領導者或大企業(yè)的專利，中、小企業(yè)開創(chuàng)藍海不是實力不夠就是剛剛開創(chuàng)出藍海就被大量涌入的眾多競爭對手所淹沒。即使是行業(yè)領導者若不順勢而為，而是逆水行舟，強推市場的話，也可能面臨巨大的風險。市場競爭就像一場你追我趕的賽跑，創(chuàng)造顧客的需求則像是開辟一條捷徑，當開拓者把這條路上的石頭與荊棘都清理走，坑洼添平的時候，身后養(yǎng)精蓄銳，靜觀其變的競爭對手都會沖上來，而此時筋疲力盡的開拓者已經(jīng)沒有力氣去參加追逐并享受自己的勞動成果。成為了這條路的開拓者，卻不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代價。

當年VCD市場的倡導者，因為條件不成熟，花費了大量投入來培育市場，當市場形成之后，自身卻因為將資源全部消耗在前期的市場培育中，沒能力與后進入者對抗競爭，在市場前景蒸蒸日上的時候自己卻倒下了。

保暖內(nèi)衣市場的開拓者也遇到了這樣的問題，開創(chuàng)出了一片藍海——一個幾百億消費空間的保暖內(nèi)衣市場。待其將市場教育成形后，其它廠家一哄而上，而這時這個市場的開拓者卻無力與眾多精力充沛的對手競爭，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內(nèi)衣市場很難再見到這位開山鼻祖的身影。

在今天這個全球一體化，信息暢通，科技飛速發(fā)展的時代，即使開創(chuàng)了新的藍海，也很難設置長期的進入壁壘，除非擁有壟斷特權或專利技術。壟斷不符合市場運行規(guī)律，遲早必將會被打破；專利技術也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技術。當這些問題不斷出現(xiàn)時，我們有理由懷疑，至少在中國，傳統(tǒng)藍海理論的有效性。

競爭性藍海戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的藍海戰(zhàn)略主張回避競爭，而筆者以為，真正的藍海恰恰由競爭而來。競爭是市場活動的特質(zhì)，是不可回避的。樹欲靜而風不止，只要參與市場活動，只要你享有著相對豐厚的利潤，即使你想回避競爭，可競爭會迅速找到你。

藍海永遠不是一片獨立的、開闊的海域，它僅存在于紅海的周圍，它與紅海只有半步之遙，是以紅海為基礎，以競爭為導向的，必須不斷根據(jù)紅海的變化進行相應調(diào)整，做一個紅海的開拓者。因為紅海會不斷擴大，吞噬藍海，只有主動的，不斷拓展紅海的邊界，在超越對手與自我超越的過程中獲得并持續(xù)擁有藍海優(yōu)勢。筆者稱之為“競爭性藍海戰(zhàn)略”

所謂競爭性藍海戰(zhàn)略是把目光從過度的關注消費者轉回到競爭者身上，通過超越競爭對手，獲得因沒有對手比肩而形成的藍海。一個企業(yè)的失敗多是失敗在競爭層面，而非消費者層面，只要緊盯你的競爭對手，就可以在防范競爭對手的同時伺機超越對手，當你領先對手的時候你就同時擁有了顧客。漢堡不是麥當勞發(fā)明的，咖啡也不是星巴克發(fā)明的，他們所處的行業(yè)競爭也不可謂不激烈，而他們卻成功了，原因就是他們持續(xù)比競爭對手做的更好。顧客永遠只選擇能為其提供更多、更好價值的商品，而所謂的忠誠也是相對而言的。

MP3播放器的行業(yè)領導者，擁有大量高滿意度，忠誠度的顧客，但當其對手推出MP4的時候，這些高忠誠度的消費者并沒有等待這家企業(yè)生產(chǎn)出MP4后在購買，而是馬上把消費轉移到那家最先推出MP4的企業(yè)。因為消費者和企業(yè)非親非故，為什么要對其忠誠呢。市場交易中顧客的忠誠其前提是誰可以為其提供更多的價值，因此，現(xiàn)在的滿意與忠誠并不代表將來也會滿意與忠誠，只有你持續(xù)比對手做的更好，保持領先的位置沒有其他競爭對手，消費者沒有比選擇你的商品更好的選擇時才是忠誠的，而這個時間，這個空間就是藍海。但這個時間與空間是根據(jù)對手變化而在不停運動的，只有不斷超越對手與自我超越，才能獲得持續(xù)的藍海優(yōu)勢。

格蘭仕在成本上不斷超越對手與自我超越，其微波爐產(chǎn)能為160萬臺時，把出廠價格定在80萬臺的成本價，產(chǎn)能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價，當產(chǎn)能到1600萬臺的時候，出廠價格就定在了800萬臺的成本價，使對手望塵莫及。雖然微波爐行業(yè)競爭激烈，但其卻可以獲得大量的市場份額與利潤；電子、通訊、IT等行業(yè)競爭同樣非常激烈，三星、飛利浦、微軟等企在產(chǎn)品上不斷超越對手與自我超越，在激烈的市場競爭中仍然可以獲得豐厚的利潤；可口可樂不是差異化的產(chǎn)品，碳酸飲料市場也不是藍海，但通過不斷塑造、提高品牌形象，獲得了豐厚的利潤與不可替代的競爭優(yōu)勢；海爾所在的家電行業(yè)可謂是戰(zhàn)火如荼，競爭慘烈，而海爾卻通過不斷提供更好的服務獲得了豐厚的產(chǎn)品溢價及競爭優(yōu)勢；傳統(tǒng)的藍海戰(zhàn)略更忽視了一個重要的問題——渠道。無論你如何創(chuàng)新或開創(chuàng)什么樣的藍海，都無法回避商品傳遞這一環(huán)節(jié)，再好的產(chǎn)品若沒有有利的渠道推廣，無法送達到消費者面前，也是無濟于事。我國很多企業(yè)其產(chǎn)品、價格、品牌、服務均無建樹，但卻掌控著強大的渠道資源，依然可以獲得很好的銷量與利潤。很多企業(yè)認識到了渠道的價值后，開始不斷強化這個幾乎無法替代與超越的優(yōu)勢。

從以上案例可以看出，這些獲得豐厚利潤與市場優(yōu)勢的企業(yè)所在的都是競爭非常激烈的行業(yè)，即所謂典型的紅海。而產(chǎn)品也都沒有明顯的差異化，唯一不同的就是這些企業(yè)比對手做的更好，為顧客提了更多的價值。

競爭性藍海戰(zhàn)略的核心與基礎是以商品為載體，比對手為顧客提供更好、更多的價值。所以，并非是拋開顧客的需求，而是把競爭對手也列為重要的思考要素，從競爭性的角度考慮如何為顧客提供更多的價值。當視角從單純創(chuàng)造、滿足顧客需求轉變?yōu)閺母偁幍慕嵌葎?chuàng)造、滿足顧客需求時，營銷的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術就都會發(fā)生相應的改變，其結果也截然不同。韓國三星集團就是一個典型的例證。

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