職位評(píng)估作為薪酬和其他人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，其重要性已得到專(zhuān)業(yè)人士的普遍認(rèn)可。但是職位評(píng)估的難點(diǎn)在于實(shí)施與應(yīng)用。通常，自己開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)的成本與難度是很高的，而且不成熟的系統(tǒng)造成的偏差會(huì)對(duì)后續(xù)的薪酬給付或其他人力資源操作帶來(lái)麻煩。因此，通常一些規(guī)范的企業(yè)更愿意使用成熟的職位評(píng)估系統(tǒng)。

　　　在人力資源管理領(lǐng)域雖然討論的熱點(diǎn)很多，比如戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)力，能力體系，企業(yè)文化，但不可否認(rèn)在實(shí)際操作中，薪酬管理仍然占據(jù)著絕大部分工作量。我們意識(shí)到，在企業(yè)薪酬管理過(guò)程中，往往有兩大問(wèn)題最為困繞人力資源從業(yè)者。一是薪酬方案的制定，一是與員工進(jìn)行薪酬方面的溝通。我們引入“職位評(píng)估工具”針對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題提供一些解決方案。

　　職位評(píng)估是一套“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)７０、８０年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)在美國(guó)有７０％以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來(lái)幫助搭建職位系統(tǒng)以及為薪酬給付提供依據(jù)。

　　這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有４個(gè)因素，１０個(gè)維度，１０４個(gè)級(jí)別，１２２５分。評(píng)估結(jié)果共可以分成４８?jìng)€(gè)級(jí)別。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是對(duì)企業(yè)中每一個(gè)職位在４個(gè)因素１０個(gè)維度上進(jìn)行評(píng)估打分。將分值總和以后，就可以形成職位序列并按照企業(yè)的意愿劃分層次?；氐角懊娴膱D二，這個(gè)職位構(gòu)架中的每一個(gè)職位都有分值，并且企業(yè)將其劃分了數(shù)個(gè)層次。有些層次中有好幾個(gè)職位，它們的崗位工資也很可能就在同一個(gè)級(jí)別中。而有一些層次則是空白的。在這種評(píng)估結(jié)果的依據(jù)上進(jìn)行薪酬給付，無(wú)論是“拉開(kāi)差距”，還是“良性競(jìng)爭(zhēng)”，都是有堅(jiān)實(shí)的、有說(shuō)服力的基礎(chǔ)的。

　　在進(jìn)行具體職位的評(píng)估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€(gè)萬(wàn)余人的國(guó)際性跨國(guó)機(jī)構(gòu)和一個(gè)二、三十人的小公司如果不經(jīng)過(guò)調(diào)整是不能在同一平臺(tái)上進(jìn)行比較的。在這個(gè)特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷(xiāo)售額，員工人數(shù)和組織類(lèi)型（制造型，裝配型，銷(xiāo)售型還是配送型），來(lái)放大或縮小組織規(guī)模。比如一個(gè)帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷(xiāo)售部門(mén)的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷(xiāo)售額２０倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷(xiāo)售型企業(yè)一般的乘數(shù)為５，而配送型企業(yè)一般為４。另外員工人數(shù)也是一個(gè)重要規(guī)模因素，管理５００人和管理５個(gè)人的職位要求顯然不可同日而語(yǔ)。借助這個(gè)因素調(diào)整，我們可以把不同規(guī)模不同類(lèi)型的企業(yè)置于同一個(gè)比較平臺(tái)之上。

　　由于現(xiàn)今階段國(guó)內(nèi)面臨薪酬體制改革的公司越來(lái)越多，職位評(píng)估是國(guó)內(nèi)原有相對(duì)欠規(guī)范的薪酬體制向規(guī)范合理的薪酬體制過(guò)渡的必經(jīng)程序。理解職位評(píng)估的系統(tǒng)，掌握職位評(píng)估的方法，也成為現(xiàn)代人力資源專(zhuān)業(yè)管理人員的必修課。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：