為了開發(fā)一個案例，上網(wǎng)搜了些海爾的資料，才知他們2011年的銷售額已高達1500多億了，更是以907.62億的品牌價值連續(xù)第17年蟬聯(lián)中國最有價值品牌排行榜的榜首。而登錄他們網(wǎng)站后，看到他們擁有自有知識產(chǎn)權的、數(shù)以萬計的研發(fā)成果，以及高調(diào)付出的“海爾綠帆”公益事業(yè)，讓人頓生崇敬之意。低調(diào)的張瑞敏，是當之無愧的中國企業(yè)管理教父！

海爾能在不到30年的時間里，能由一家瀕臨破產(chǎn)的大集體企業(yè)，發(fā)展為今日全球白色家電業(yè)的第一品牌，其核心競爭力形成過，得益于①張瑞敏的名牌戰(zhàn)略②其能“創(chuàng)新”核心價值觀轉(zhuǎn)化為了可衡量的實踐。

在過去的20多年里，中外的諸多組織領導者開始用一種宗教的熱誠，用使命、愿景、價值觀等措辭來進行演說，開始用這些詞匯來包裝自己的組織。但同時呢，大家對這些詞匯的定義都很不清晰，在海爾存在同樣問題，但這并不代表這些組織的目標不清晰、沒有清晰的文化脈絡，只是大家沒有套用管理學術界八股樣的術語和表述方式而已。但八股，也有正向價值，那就是為溝通提供了一個符合大眾習慣的邏輯架構。

使命，回答的是“一個企業(yè)組織為什么存在”的問題。
一個企業(yè)成就的大小，取決于最高領導者回答這個問題的格局。張瑞敏在回答這個問題時用了8個字“敬業(yè)報國，追求卓越”，這8個字中，“報國”點明了海爾存在的終極目的，也即海爾的使命，“敬業(yè)”和“追求卓越”彰顯了海爾人為實現(xiàn)“報國”而應具備的基本工作態(tài)度——職業(yè)價值觀。將“報國”視為使命，對當下的人來說，會覺得很虛，但對成長于紅色年代的老一輩企業(yè)家來說，這是很多人的最高理想。張瑞敏正是在這樣使命的感召下，在很多人借著改革的東風，通過MBO在一夜之間將國有企業(yè)轉(zhuǎn)為私有而成為資本家的時候，張瑞敏卻在海爾忙著通過導入OEC管理和實施流程再造來將組織的潛能挖掘到極致，致使海爾這樣一家集體所有制企業(yè)在2005年進行產(chǎn)權改革時，卻引爆了國企改制中的社會公正話題。曾有人因海爾丟失增量改革機會而撰文大談言明張瑞敏的局限，還心有戚戚的替張瑞敏發(fā)出“天命不歸，前人田地后人收”的哀鳴，其實，這是燕雀不懂鴻鵠之志，張瑞敏若沒有把振興民族工業(yè)視作己任的大胸襟，就不一定能做出今天這樣的成績。

愿景，回答的是“我們將走向哪里？”的問題。
在現(xiàn)實中，人們常用“未來的方向”、“長遠戰(zhàn)略目標”、“目的地”等詞匯替代“愿景”一詞，都是指組織經(jīng)營者對組織前景和發(fā)展方向的一個高度概括的描述，是達成使命過程中的重要里程碑事件，是企業(yè)的一個夢想，海爾人自上世紀80年代中期就點燃了一個夢想——創(chuàng)造世界級品牌，為實現(xiàn)這個夢想，海爾的戰(zhàn)略管理經(jīng)過了“名牌戰(zhàn)略→多元化戰(zhàn)略→國際化戰(zhàn)略”三個階段，在每個階段都通過一系列的步驟，在運營系統(tǒng)內(nèi)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了指標化的年度經(jīng)營目標。海爾的世界級品牌品牌打造過程，彰顯了衡量愿景有效性的3個最為重要的標準①清晰度。海爾用簡單明的幾個字，為自己的所指的方向是非常清晰的，而不是模糊的和迂回的。②有雄心且能讓人興奮起來。海爾在面向公眾第一次說出自己夢想的時候，中國還沒有一家企業(yè)進入世界500強，那時在大多數(shù)人眼里，世界離自己的距離還有不可想象的遙遠，這個夢想無疑讓海爾的員工聽起來像一次充滿刺激的旅行，因要想到達目的地的話，整個組織必須冒著一定風險去進行一系列的變革和創(chuàng)新，這是風險的，但旅行的目的地實在是值得人們付出努力的③能將愿景轉(zhuǎn)化為指標化的戰(zhàn)略。愿景，在沒轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標和員工的個人行動計劃之前，它對組織來說，沒有絲毫實際價值。英國石油董事會主席諾德.布朗曾這樣說到：“愿景，必須是實際性的。‘我有一個夢’——是一個政治立場，它對商業(yè)來說太遙遠和空洞。你需要表達出擴展性的步驟來加強它的現(xiàn)實基礎”。

價值觀，回答的是“指導我們行動的信念是什么？”
有效的價值觀，應該支持愿景，并建立在關鍵成功因素之上，同時也應該能轉(zhuǎn)化成可衡量的實踐，從而達到協(xié)助組織構建起核心競爭力的目的。

海爾的核心價值觀是“創(chuàng)新”，其包含了3個方面的內(nèi)涵①市場創(chuàng)新②技術創(chuàng)新③管理創(chuàng)新。海爾，進行市場創(chuàng)新是價值主張是“以用戶的難題作為產(chǎn)品研發(fā)的課題”；可衡量的實踐是：深入了解客戶的需求、給客戶意外驚喜、追求個性化市場；幫海爾構建起的競爭優(yōu)勢是市場對其產(chǎn)品產(chǎn)生饑餓感。

海爾，進行技術創(chuàng)新的價值主張是“創(chuàng)新目標國際化，創(chuàng)新課題市場化，創(chuàng)新成果市場化”；可衡量的實踐是：將科研人員的待遇與市場效果掛鉤（人單合一）、將科研開發(fā)課題與用戶難題相結合、將科技人員的職責與成果的延伸開發(fā)相結合、每年提取4%的銷售額作為科研經(jīng)費；幫海爾形成的競爭優(yōu)勢是：數(shù)以萬計的專利技術，諸多產(chǎn)品在市場獨領風騷，高能力研發(fā)團隊的養(yǎng)成，擁有了基礎研究、應用開發(fā)和高新技術產(chǎn)業(yè)化“三位一體”產(chǎn)業(yè)孵化基地，成立了中國唯一一家“數(shù)字化家電重點驗室”。

從海爾的成功我們可以看出，有效的價值觀管理，的確能幫組織構建起持續(xù)的競爭優(yōu)勢。哪些玩弄價值觀、未能將價值觀轉(zhuǎn)化為可衡量的實踐和目標的組織，價值觀對他們來說，只是招聘人員時用來吸引人的話術，及年度報告中虛、假、空的素材。

另外，若想實現(xiàn)價值觀到可衡量實踐的有效轉(zhuǎn)化，首先，領導者要扮演好“布道者”角色，其次，要酌情對組織的運營管控模式進行變革，以使價值觀能植入到組織體系中。

領導者，是組織價值觀的化身。他除了需要率先示范他倡導的價值觀外，還應在每次講話、每次會議、每件需要優(yōu)先考慮的事、每個決策和每個政策中體現(xiàn)價值觀，直到，把管理團隊訓練成他的忠實信徒。張瑞敏在1985年掄起的那一錘，體現(xiàn)的是他對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”這一價值觀的忠誠，他率先示范了這一價值觀，并用一種特殊的情感性溝通方式，來就價值觀在組織內(nèi)進行了高效溝通。而其將價值觀轉(zhuǎn)為實踐的理論模型，是張瑞敏提出的企業(yè)斜坡球體發(fā)展理論。張瑞敏的SBU、人單合一等管理思想的產(chǎn)生，是用該理論對內(nèi)外環(huán)境分析的結果，而將管理思想轉(zhuǎn)化為實踐的，是其OEC控制體系。

我們知道企業(yè)組織管理升級的路徑是：能人管理→制度管理→文化管理。那么，衡量一個組織是否實現(xiàn)了文化管理的標準是什么？標準應該是①愿景轉(zhuǎn)化為了個人的績效目標②價值觀的貫徹也能得以有效評估。

本文作者簡介：專注于目標管理與執(zhí)行力管控課題的研究，獨立培訓講師，咨詢顧問，“有效的目標管理=可行的愿景+合力的制度+有效的執(zhí)行”知識體系的設計者。

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