處在當(dāng)今全球經(jīng)濟一體化的競爭環(huán)境里，一個企業(yè)若不重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)工作，就不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)員工的行為，以向客戶提供品質(zhì)穩(wěn)定的使產(chǎn)品或服務(wù)；就不能用統(tǒng)一的價值觀念來武裝自己的員工隊伍，以使其更像個團隊而不是像個團伙；就不能掌握比競爭對手更先進的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理技術(shù)，以使團隊更有信心迎接競爭性挑戰(zhàn)……“在員工培訓(xùn)與開發(fā)上的投入，的確能幫助企業(yè)創(chuàng)造價值或贏得競爭優(yōu)勢”，這句話在當(dāng)今的企業(yè)界已得到普遍共識。

然而，諸多企業(yè)在培訓(xùn)管理工作的實踐中又常遇到這樣的困惑：我們在逐年增加在培訓(xùn)上的投入，可為何沒看到員工的行為和績效得到顯著改善？為何自我們開始重視培訓(xùn)后，我們核心人才的離職率反而越來越高了?……導(dǎo)致產(chǎn)生諸如此類企業(yè)培訓(xùn)效果不佳、甚至因培訓(xùn)給企業(yè)組織帶來傷害的原因，筆者認(rèn)為無外乎以下四個：培訓(xùn)課程沒選對、培訓(xùn)對象沒選對、培訓(xùn)講師沒選對、培訓(xùn)的組織管理沒做好。企業(yè)若欲走出無效培訓(xùn)的怪圈，也應(yīng)從這四個層面著手。

一、企業(yè)培訓(xùn)效能的提升，贏在選對培訓(xùn)課程階段。

《跨部門的溝通和協(xié)作》課程，在培訓(xùn)市場上是個熱門課程，學(xué)員多是各部門中基層員工，敢斷言，95%以上的企業(yè)，這筆培訓(xùn)費又是白花，不信你問下企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理“你們公司的會議管理制度有嗎，執(zhí)行的怎樣？你們有評價跨部門協(xié)作程度的標(biāo)準(zhǔn)嗎？……”得到的答案多是沒有，你組織層面的溝通協(xié)調(diào)機制還沒搭建起來，你的績效評價體系中也沒有鼓勵大家進行團隊協(xié)作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一堂溝通技巧的課程，顯而易見是解決不了什么問題，這是個典型的沒選對課程的案例。

企業(yè)選對培訓(xùn)課程，首先，要厘清培訓(xùn)的目的。企業(yè)借助培訓(xùn)要達成的目的無外乎兩個：一是促進組織管理的變革，二是提升員工隊伍的能力（知識、技能和價值觀的綜合），以此來確保企業(yè)的組織管理制度體系及員工能力與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

其次，要清組織管理制度和員工能力之間的關(guān)系。組織管理制度，為員工提供了在企業(yè)中對人、財、物等一切資源加以運用的準(zhǔn)繩，是員工按標(biāo)準(zhǔn)要求完成工作任務(wù)的導(dǎo)向，是員工能力建設(shè)的保障系統(tǒng)，沒有制度保障，通過培訓(xùn)來提升員工能力無異于緣木求魚。同時，管理變革也需要能力做支撐，就管理制度本身的建設(shè)而言，無論是制定制度、執(zhí)行制度還是在實踐中檢驗和完善制度，每一個環(huán)節(jié)，無不體現(xiàn)“能力”這一關(guān)鍵詞。由此，我們可以清晰的認(rèn)知到企業(yè)培訓(xùn)需求原因或“壓力點”有時來自于制度有時來自于能力，而更多時候是制度和能力都要補強，在這種時候，就需要企業(yè)在對組織、人員和任務(wù)進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，拿出一個系統(tǒng)的培訓(xùn)整體解決方案，再結(jié)合本組織能為培訓(xùn)提供的資源支持，制定出階段性的培訓(xùn)計劃，階段性的培訓(xùn)課程的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)為整體方案的子目標(biāo)。

關(guān)于如何制定階段性的培訓(xùn)計劃，筆者通常建議企業(yè)按“治標(biāo)→治本→提升”這樣一個順序依次展開，還是以解決“跨部門溝通和協(xié)作”這個問題為例，對一個組織管理基礎(chǔ)和員工能力都較差的企業(yè)來說，“治標(biāo)”階段，可先組織一次團隊精神的培訓(xùn)，先讓大家端正下態(tài)度，讓各部門間遇到需要協(xié)作的問題時，把注意力放到共同尋求解決方案上，來不是放到推拉扯皮上，態(tài)度端正了，即使能力還不夠，員工的行為表現(xiàn)也會改善很多，畢竟制度的建設(shè)和能力的提升需要一個過程，而企業(yè)是經(jīng)不起這個過程是載著巨大內(nèi)耗度過的；“治本”階段，可組織《高績效團隊建設(shè)和管理》類的課，學(xué)習(xí)些如何從機制上來解決團隊協(xié)作的方法和技巧，并在課后采取行動如用項目小組的方式來對推動團隊管理的變革；態(tài)度有了，也有制度保駕護航了，這時員工的溝通能力成了一個關(guān)鍵問題，這時企業(yè)就可把溝通能力納入相關(guān)崗位的勝任能力模型中向其提出要求，并在勝任能力詞典中有清晰的等級評價標(biāo)準(zhǔn)，這就幫員工找到了在“溝通能力”這個課題領(lǐng)域提升自己的方向，也幫企業(yè)在開設(shè)《溝通技巧》課程時更容易明確培訓(xùn)目標(biāo)。

二、企業(yè)該如何選對培訓(xùn)對象？

企業(yè)以推動經(jīng)營管理系統(tǒng)或其各子體系發(fā)生變革為目的的培訓(xùn)課程，對系統(tǒng)或子體系變革方案做出最終決策的領(lǐng)導(dǎo)者必須參加，否則，培訓(xùn)效果就會大打折扣。舉個例子,我講《年度經(jīng)營計劃與預(yù)算編制的制定與執(zhí)行》課程，就要求總經(jīng)理必須參加，因這個課程的培訓(xùn)目標(biāo)之一是課后企業(yè)要結(jié)合所學(xué)擬定出預(yù)算管理制度，而該制度的執(zhí)行就是從經(jīng)理開始的，你總經(jīng)理不學(xué)習(xí)，還是按老一套來宣達你的年度目標(biāo)，年度經(jīng)營重點方針也不清晰，卻總是責(zé)怪部屬的計劃能力不行、執(zhí)行力不行，部屬就會不服氣。另外，該類課程的培訓(xùn)對象，除了決策者之外，其他培訓(xùn)對象的選擇，是受企業(yè)管理文化決定的。一個領(lǐng)導(dǎo)中心很強勢、執(zhí)行力很強的企業(yè)，培訓(xùn)的受眾面可以窄些；一個鼓勵全員參與管理的開放型的組織，培訓(xùn)的受眾面可寬些。

以提升能力為目的的培訓(xùn)課程，企業(yè)若已構(gòu)建起各崗位的勝任能力模型和評價體系的話，培訓(xùn)對象的選擇不難做出，若無此基礎(chǔ)，企業(yè)可用傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析流程來擬定，即“找到培訓(xùn)需求原因或壓力點→對組織、人員和任務(wù)進行分析→誰需要培訓(xùn)、需要哪些培訓(xùn)”。

筆者在這里要特別說明的是，一個企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力若有問題，且不愿意團隊的提升和改變從自己開始的話，那對你的企業(yè)來說，不組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)是你最好的選擇，應(yīng)你的部屬通過學(xué)習(xí)知道的越多、能力提升的越快，他就會越快的對你和你的企業(yè)失去信心，你勢必會面臨因培訓(xùn)而導(dǎo)致人去樓空的風(fēng)險。

三、企業(yè)如何選對培訓(xùn)講師？
在中國當(dāng)前的培訓(xùn)市場，企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)清晰明確的話，向培訓(xùn)機構(gòu)多征集幾個方案，就不難選擇培訓(xùn)講師。企業(yè)選擇講師的偏好往往受其決策者喜好的影響，有的喜歡理論功底扎實，有的喜歡有豐富的行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，有的喜歡穩(wěn)重理性型，有的喜歡相聲小品演員型的……不一而足，這些講師類型沒有那一種好那一種不好之說，評價你決策質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)是“你選擇的講師，幫你達成了你的培訓(xùn)目標(biāo)了嗎？”，所以，一個稱職的決策者，會摒棄自己的偏好，能圍繞課程的培訓(xùn)目標(biāo)來對講師做出理性的選擇。

通常的情況下，選擇講師可從以下三個角度去考量：理論功底、實操經(jīng)驗和授課技巧。理論講不透，就不能幫學(xué)員找到靈魂上的皈依，學(xué)員就不能對課程的知識點做到舉一反三融會貫通呀，別人再成功的實操經(jīng)驗傳授給他，他也只能是照貓畫虎而做不到入木三分；講師若能在培訓(xùn)課程中和大家分享些成功經(jīng)驗和實用工具，能為學(xué)員課后的實踐活動提供了可借鑒的藍本，那當(dāng)然是最好不過的啦；而講師的授課技巧決定了學(xué)員對其傳授知識的消化吸收程度。鑒于多數(shù)參加培訓(xùn)的學(xué)員說學(xué)課程都是與其實際工作密切相關(guān)的，且都是有一定學(xué)習(xí)能力的成年人，筆者建議企業(yè)在選擇講師時，對理論功底、實操經(jīng)驗和授課技巧這三個要素之間分配的權(quán)重時，可設(shè)為3.5:3.5:3，對熟悉的老師，不難做出評估，不熟悉的，培訓(xùn)經(jīng)理或培訓(xùn)項目決策者結(jié)合課程大綱設(shè)計幾個問題，和待選的講師一一通個電話，哪個講師有幾斤幾兩基本上就稱出來了。

四、企業(yè)提升培訓(xùn)效能，還應(yīng)做好培訓(xùn)的組織管理工作。

前幾天，在一個QQ群里看到一家經(jīng)營化妝品的外資企業(yè)發(fā)的信息，擬招聘一培訓(xùn)經(jīng)理，年薪是300萬，群友們驚嘆半天。其實，這不足為奇，早在1996年，美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會在調(diào)研中就發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中專業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理的薪酬就高于人事經(jīng)理的薪酬。比如,富士康先進制造生產(chǎn)力培訓(xùn)學(xué)院院長的年薪早在7年前就高達人民幣500萬了，可以說富士康若沒有先進制造生產(chǎn)力培訓(xùn)學(xué)院這一人才生產(chǎn)基地，就不可能成就其全球制造業(yè)的霸主地位。

企業(yè)若真想借助培訓(xùn)工作來幫助企業(yè)創(chuàng)造價值或贏得競爭優(yōu)勢的話，先學(xué)學(xué)富士康，花點代價選拔培養(yǎng)或外聘一個專業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理吧，讓他自己或帶個團隊去①深入的研究分析企業(yè)的培訓(xùn)需求②基于你的經(jīng)營戰(zhàn)略計劃，設(shè)計好培訓(xùn)項目、做好培訓(xùn)教材的開發(fā)③為你組織的變革拿出解決方案④為你員工隊伍的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢⑤擔(dān)負(fù)起內(nèi)部講師的職責(zé)……

另外，我們大家知道，一個完整的培訓(xùn)過程包括培訓(xùn)需求評估、培訓(xùn)項目設(shè)計、培訓(xùn)課程實施、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化、培訓(xùn)效果評估等5個階段。但當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)的大多數(shù)培訓(xùn)項目，在培訓(xùn)課程實施階段完成就嘎然而止了，沒完整的走完整個學(xué)習(xí)過程，這是培訓(xùn)效果不佳的主要因素之一，導(dǎo)致這個問題出現(xiàn)的原因是企業(yè)的培訓(xùn)管理體系不健全或?qū)ζ鋱?zhí)行不力。一個健全的培訓(xùn)管理體系，能引導(dǎo)企業(yè)建立起學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織、能引導(dǎo)管理者扮演起教練的角色，而教練型的管理者在部屬的培訓(xùn)項目會有這樣的表現(xiàn)：①會在課前就清晰培訓(xùn)項目目的及它與公司經(jīng)營目標(biāo)或團隊績效目標(biāo)的關(guān)系；②會鼓勵和支持受訓(xùn)者使用在培訓(xùn)中獲得的新技能或行為方式，并與其一起設(shè)定學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化評價標(biāo)準(zhǔn)評價及行動計劃。例如：在部屬參加完一個《會議管理》的課程后，管理者會有意識的安排他主持一段時間的部門會議，以強化他所學(xué)的技能。③會參與培訓(xùn)效果的評估……

五、結(jié)語：

企業(yè)是人員、資金及設(shè)備的集合體，它經(jīng)營管理過程是個復(fù)雜的社會系統(tǒng)，一個研究者曾明確指出，在一個企業(yè)組織系統(tǒng)中，存在著110種鮮明的行為理論，且這諸多的行為又彼此相互牽連、交互影響。例如,我們前面講過一個有效的培訓(xùn)管理體系，會引導(dǎo)管理者成為一個教練型的領(lǐng)導(dǎo)，而教練型領(lǐng)導(dǎo)會促進學(xué)員完成培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)換，那么，有了培訓(xùn)管理體系，管理者就一定會成為教練型的領(lǐng)導(dǎo)嗎？那可不一定，你光向他提出要求是遠遠不夠的，你還得激發(fā)他的意愿，所以，使培訓(xùn)管理制度得以有效執(zhí)行的話，后面還得有企業(yè)的激勵系統(tǒng)去支撐。所以，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，所遭遇的每一個問題，背后都可能有無數(shù)個“因”，企業(yè)若想從根本上解決問題的話，就要把自己的思維格局應(yīng)放到企業(yè)的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)中去，然后再依次深入到問題可能涉及到的子系統(tǒng)上，做抽絲剝繭的盤查，如此一來才會洞察到問題的來龍去脈，拿出的解決方案和行動步驟，才會即能顧全大局又能直擊病灶。培訓(xùn)管理工作也是如此。

本文作者張青女士專注于目標(biāo)管理與執(zhí)行力管控等課題的研究，資深顧問、高級培訓(xùn)講師。

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