消息稱，蘋果“眾高管3年攬走近6億美元”，“CEO庫(kù)克年薪居2011榜首，總額約3.78億美元”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)2010年美國(guó)薪酬冠軍、維亞康姆公司首席執(zhí)行官菲利普·多曼的8450萬(wàn)美元。

除此之外，蘋果還有一系列的“第一”，比如市值全球第一、品牌價(jià)值全球第一、現(xiàn)金儲(chǔ)備全球第一、最受尊敬企業(yè)全球第一，蘋果產(chǎn)品獲得了前所未有的瘋狂癡迷，喬布斯獲得了史無(wú)前例的影響力。因而，不能單純地、孤立地看蘋果CEO庫(kù)克及高管團(tuán)隊(duì)的錢袋問(wèn)題，真正要看的問(wèn)題是：蘋果如何面對(duì)自己的巔峰時(shí)刻。要知道，對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最可怕的時(shí)候不是它處于低谷階段，而是處于巔峰階段。

如果問(wèn)是誰(shuí)創(chuàng)造了蘋果？我想回答不是喬布斯的人，恐怕是要遭到唾棄的。但筆者確實(shí)認(rèn)為創(chuàng)造蘋果的人不是喬布斯，而是蘋果的員工、是蘋果之外不計(jì)其數(shù)的優(yōu)秀之人和合作者。不能否認(rèn)喬布斯對(duì)蘋果的巨大貢獻(xiàn)，但也不能因此磨滅其他人的貢獻(xiàn)。喬布斯真正厲害的是善于“發(fā)現(xiàn)”，他知道什么是好的，什么是不好的，就像蘋果的一位工程師說(shuō)的那樣，喬布斯的重要性在于否決大部分創(chuàng)意。那么，庫(kù)克及高管團(tuán)隊(duì)?wèi){什么拿那么高的薪水？如果說(shuō)喬布斯被“神”化、蘋果被“神話”化是不可避免的，那么庫(kù)克及高管團(tuán)隊(duì)錢袋的膨脹就是在推波助瀾，就是在“自我神化”。

一個(gè)存在“神”的組織可以轟轟烈烈，但是卻難以持續(xù)。由于喬布斯的個(gè)人影響力之大，蘋果的組織機(jī)制與能力一直是一個(gè)值得擔(dān)憂的問(wèn)題。其實(shí)喬布斯是不是一個(gè)偉大的企業(yè)家，還要看蘋果是否能延續(xù)和超越現(xiàn)在的成功。對(duì)于蘋果，在后喬布斯時(shí)代，更需要的是尊重每一個(gè)員工，吸收每一份創(chuàng)意和思想，打造組織能力，而不是去再造一個(gè)神話，不是沾沾自喜的生活在神話中。庫(kù)克及高管團(tuán)隊(duì)的錢袋實(shí)質(zhì)上在傳遞一個(gè)信息，他們是英雄，他們是其他員工不可相比的。抬高他們，某種程度上說(shuō)其實(shí)就是在輕視員工。一個(gè)輕視員工的企業(yè)，永遠(yuǎn)不會(huì)具有可持續(xù)的組織能力。

透過(guò)庫(kù)克及高管團(tuán)隊(duì)的錢袋，折射出的是蘋果現(xiàn)在真正需要關(guān)注的問(wèn)題、需要警惕的問(wèn)題：

首先是走出神話，客觀地面對(duì)事實(shí)，謙卑地面對(duì)自身，尊重歷史，指導(dǎo)現(xiàn)在，前瞻未來(lái)，探詢積極的要素將其明確化、固化。

其次是增強(qiáng)可持續(xù)的、不依賴于任何人的組織機(jī)制和組織能力。

再次是培養(yǎng)“發(fā)現(xiàn)”的能力，打造“發(fā)現(xiàn)”的機(jī)制，就像曾經(jīng)喬布斯做的那樣。那么，需要發(fā)現(xiàn)什么？需要發(fā)現(xiàn)的是戰(zhàn)略。如管理大師明茨伯格所說(shuō)，“戰(zhàn)略也許來(lái)自于人類行動(dòng)，但不是來(lái)自人類設(shè)計(jì)。”所以，根本不需要坐在辦公室里擺弄數(shù)字、冥思苦想、分析來(lái)分析去的，關(guān)鍵是建立靈活的架構(gòu)，給予員工足夠的自由、尊重、信任，以及嘗試、探索的機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)者則深入其中，觀察已出現(xiàn)的模式，然后該否決的堅(jiān)決否決，該支持的充分支持，并適時(shí)將一些項(xiàng)目明確為正規(guī)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為可實(shí)施、可溝通的步驟。這些年來(lái)，喬布斯不正是這么做的嗎？蘋果公司從來(lái)就不缺少人才和創(chuàng)意，因而，它需要發(fā)現(xiàn)者和發(fā)現(xiàn)的機(jī)制。

最后是避免成功的陷阱。一個(gè)企業(yè)的巔峰階段，往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“界定時(shí)刻”，這時(shí)會(huì)形成一套既定的戰(zhàn)略以及相配套的經(jīng)驗(yàn)和模式，成為后續(xù)發(fā)展的方向與指南。這當(dāng)然是必要的，但是需要時(shí)刻保持警惕。明茨伯格說(shuō)過(guò)，“戰(zhàn)略對(duì)組織生死攸關(guān)，沒(méi)有戰(zhàn)略是這樣，有戰(zhàn)略也是這樣。”沒(méi)錯(cuò)，成就蘋果的東西，也許就是蘋果未來(lái)最大的障礙。

蘋果需要問(wèn)一問(wèn)：現(xiàn)在的戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)與模式還能適用于這個(gè)高變化的領(lǐng)域多久？如何贏得愈演愈烈的大眾化與個(gè)性化之間、開(kāi)放性與封閉性之間的戰(zhàn)爭(zhēng)？會(huì)不會(huì)像若干年前成為個(gè)人電腦領(lǐng)域的悲劇英雄一樣，再未來(lái)淪為消費(fèi)電子領(lǐng)域的悲劇英雄？會(huì)不會(huì)像摩托羅拉一樣，以一個(gè)征服者的姿態(tài)面對(duì)市場(chǎng)，成為創(chuàng)新的犧牲品而衰落下去……有太多的問(wèn)題需要蘋果去思考和探索。

“天令其亡，必令其狂”，最成功的時(shí)候，往往也是最危險(xiǎn)的時(shí)候。喬布斯非常喜歡、推崇福特這樣一句話：“如果你問(wèn)你的顧客需要什么，他們會(huì)說(shuō)需要一輛更快的馬車”，現(xiàn)在也許應(yīng)該改為福特的另外一句話：“每一次我聽(tīng)到別人說(shuō)我成功時(shí)，都像聽(tīng)到一次悼詞。”這對(duì)蘋果更加重要！

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