富士康工廠再爆勞資糾紛，百名員工上樓頂吶喊，威脅跳樓自殺，起因是這些員工反對(duì)工廠將其工作調(diào)動(dòng)至其他部門(mén)，事情雖已經(jīng)協(xié)商解決，但有45名員工。由此，筆者想起前不久SOHO“欠薪門(mén)”事件，以及美的的“裁員門(mén)”和“社保門(mén)”事件。

回想過(guò)去，類(lèi)似事件亦不少。事實(shí)很明顯：勞資關(guān)系，或者說(shuō)是管理層與員工之間關(guān)系的改善是中國(guó)企業(yè)必須面對(duì)的課題。為什么？第一，沒(méi)有管理層與員工上下同心的合作，還談什么實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；第二，這還是一個(gè)社會(huì)問(wèn)題，現(xiàn)在人們組織生活的時(shí)間遠(yuǎn)多于家庭生活，如果組織生活不能符合人性的需要，那么組織必然成為人們身體、心理和工作多方面發(fā)展的障礙，從而可能一些導(dǎo)致社會(huì)問(wèn)題。

勞資關(guān)系改善的根本：“把人當(dāng)人”

那么，應(yīng)該如何建立良好的勞資關(guān)系呢？從根本上說(shuō)，就是真的“把人當(dāng)人”。能“把人當(dāng)人”的人，有一個(gè)平和的內(nèi)心狀態(tài)，覺(jué)得對(duì)方和自己是一樣，具有希望、需要、關(guān)心、恐懼等真實(shí)情感，不會(huì)視自己為利用、驅(qū)使、操縱的主體。這在哲學(xué)上稱之為人存在方式的“我-你”模式。相對(duì)的是“我-它”，即不“把人當(dāng)人”的人，這樣的人內(nèi)心處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，把對(duì)方看成與自己分離、對(duì)立的客體，看成滿足個(gè)人利益、需要、欲求障礙、阻力、工具，可以驅(qū)使，也就是把人物化處理。

這里舉一個(gè)例子。就在筆者思考寫(xiě)此文的時(shí)候，偶然看到一期求職節(jié)目《非你莫屬》，求職者是劉莉莉。在筆者看來(lái)，這幾乎可以看作是當(dāng)下中國(guó)勞資關(guān)系的一個(gè)縮影。我們可以假設(shè)求職者有不對(duì)的地方，那么作為主持人和已經(jīng)成功的嘉賓，為什么不可以給她一點(diǎn)包容和耐心的指導(dǎo)呢？畢竟她只是一個(gè)普普通通的求職者，何至于使用“目露兇光”和“狂浪”這樣的字眼?；剡^(guò)來(lái)說(shuō)，主持人和嘉賓憑什么在短時(shí)之內(nèi)就可以判斷出求職者是個(gè)什么樣的人。一位嘉賓認(rèn)為求職者的站姿很假、很累，是怎么了解到的？另一位嘉賓問(wèn)求職者的家庭情況，問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的意義何在？就算這些成功人士是對(duì)的，那么別人的方式就一定是錯(cuò)的嗎？是非評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)只有一種嗎？為什么不能認(rèn)真地去感受她的心理、理解她的想法、幫助她的需要？也許七嘴八舌的表達(dá)自己的觀點(diǎn)和判斷是可以證明一個(gè)人成功的方式吧！

如果在面對(duì)公眾的媒體中都是這樣，可以想象當(dāng)下中國(guó)的勞資關(guān)系是怎樣的。所以，有必要重提筆者過(guò)去的一個(gè)觀點(diǎn)：“整體上說(shuō)，前三十年的成功是建立在“我-它”模式上的，而未來(lái)的成功，或者說(shuō)轉(zhuǎn)型的成功，則需要從“我-你”模式開(kāi)始。”

勞資改善關(guān)系的具體方法

勞資關(guān)系的改善，具體來(lái)說(shuō)，可以采取以下的一些方法。

尊重員工的權(quán)利。底線是遵守相關(guān)的法律，薪水、福利這些基本層面的東西有個(gè)保證。這作為一個(gè)方法，實(shí)際上是荒唐的。如果這都做不到，那么就不可能得到員工的信任和真心的付出。

關(guān)注員工的心理?，F(xiàn)在的員工因?yàn)楸尘x鄉(xiāng)、巨大的生活壓力和工作壓力、社會(huì)的快速變化等原因，心理時(shí)常是很常見(jiàn)的事情，需要幫助員工緩解心理壓力，促進(jìn)員工心理的健康發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該肩負(fù)這樣的責(zé)任，何況員工心理健康程度也關(guān)系著工作效率與質(zhì)量的問(wèn)題。

提供公平的回報(bào)?？陀^的評(píng)價(jià)員工的付出與貢獻(xiàn)，并給予相應(yīng)的回報(bào)。這既包括內(nèi)部員工之間的公平，也包括與行業(yè)相比的外部公平。

塑造良好的文化氛圍。建立企業(yè)一致的價(jià)值觀、理念、目標(biāo)，增強(qiáng)員工的認(rèn)同度和歸屬感。中小企業(yè)的文化要尊重地域文化，尤其是那些員工基本出自本地的企業(yè)。大企業(yè)的文化要符合普遍的價(jià)值理念和人性需求。需要注意的是，企業(yè)文化不是洗腦的工具，也不是對(duì)外宣傳作秀的功能工作。

增加員工與公司的關(guān)聯(lián)性。不能讓員工覺(jué)得自己和公司無(wú)關(guān)。第一個(gè)方法是建立基于公司利潤(rùn)的激勵(lì)與薪酬模式。讓他感受到“一榮俱榮，一損俱損”，有了公司的成功，才有個(gè)人的成功。第二個(gè)是給予員工更多的參與權(quán)和決策權(quán)，當(dāng)員工參與決策了，自然會(huì)感覺(jué)自己是屬于公司的一部分的，員工自己作出的決定，他不可能覺(jué)得和自己無(wú)關(guān)，高高掛起來(lái)。

真誠(chéng)地關(guān)注與認(rèn)同員工。給予員工足夠、持續(xù)的關(guān)注度和認(rèn)同感。最重要的體現(xiàn)，就是員工的工作能得到及時(shí)的反饋、鼓勵(lì)、肯定，這就需要多種渠道的及時(shí)溝通，需要運(yùn)用即時(shí)激勵(lì)的方式，需要及時(shí)的頒獎(jiǎng)儀式。當(dāng)員工做得好的時(shí)候及時(shí)肯定，當(dāng)員工做得不好的時(shí)候及時(shí)指導(dǎo)，對(duì)員工的想法、希望、擔(dān)心多一些認(rèn)同。

懂得向員工賦權(quán)。沒(méi)有人愿意成為機(jī)器的一個(gè)螺釘，一個(gè)零件。每個(gè)人都希望發(fā)揮自己的智慧和價(jià)值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。誰(shuí)也不想成為《摩登時(shí)代》中的卓別林。因而，要給員工參與權(quán)、決策權(quán)。當(dāng)他們參與了、決策了，他們的智慧就釋放出來(lái)了，他們就會(huì)感到自我兼愛(ài)之、感到快樂(lè)。另外一點(diǎn)對(duì)企業(yè)非常好的就是，員工自己的決策，一定能得到最好的執(zhí)行。道理很簡(jiǎn)單，沒(méi)有人會(huì)反對(duì)自己。

改善對(duì)員工的態(tài)度。很多時(shí)候管理者安排員工或推動(dòng)員工做一件事時(shí)，員工表現(xiàn)出排斥與拒絕，事實(shí)上員工排斥與拒絕的不是要他們做的事情，而是管理者對(duì)他們的態(tài)度。

正確的評(píng)價(jià)員工。在企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)教育、培訓(xùn)員工隨時(shí)隨地都在進(jìn)行著。這里面就有一個(gè)讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標(biāo)簽。正面的標(biāo)簽還好，負(fù)面的標(biāo)簽是讓人很痛苦的。比如說(shuō)“你這人不負(fù)責(zé)任”、“你這人沒(méi)有創(chuàng)新精神”等等。誰(shuí)被貼上諸如此類(lèi)的標(biāo)簽都是不舒服的。評(píng)價(jià)員工時(shí)，盡量把問(wèn)題看成是特定的，而不是普遍的；看成是暫時(shí)的，而不是永久的；看成外在的，而不是內(nèi)在的。

用員工之長(zhǎng)。每個(gè)人發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)都是一件快樂(lè)的事情，而修正自己的缺點(diǎn)卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評(píng)下。企業(yè)家希望員工提升缺點(diǎn)，無(wú)論初衷如何，都是一個(gè)你對(duì)我錯(cuò)的局面，極容易形成對(duì)立、對(duì)抗，員工不可能快樂(lè)。所以，企業(yè)家最好的方式不是修正員工的缺點(diǎn)，而是發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，我們要相信，任何一位員工都有其優(yōu)勢(shì)、獨(dú)特的能力，這不難證明，只要到互聯(lián)網(wǎng)上轉(zhuǎn)一圈，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)處處是“奇人異士”，不得不驚嘆。那么，為什么到了在公司里面的人就是這缺點(diǎn)那缺點(diǎn)。

推動(dòng)員工成長(zhǎng)。員工追求學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、自我實(shí)現(xiàn)，誰(shuí)會(huì)喜歡不死不活的狀態(tài)。如果企業(yè)不能幫助員工成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)，就會(huì)滋生矛盾?？梢运伎純蓚€(gè)問(wèn)題：一個(gè)是員工成長(zhǎng)問(wèn)題，某員工現(xiàn)在的薪水是A，職位是B，那么一年后，如果這位員工去找工作，他的薪水比A提升多少，職位比B提升多少。如果沒(méi)有提升或者提升很少，那么員工就沒(méi)有成長(zhǎng)。另一個(gè)是自我實(shí)現(xiàn)問(wèn)題，某員工如果去了行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，那么他可以實(shí)現(xiàn)多少自我價(jià)值，可以為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，如果高于本公司，那么就說(shuō)明這位員工的價(jià)值沒(méi)有得到更好的釋放。

到還債的時(shí)候了

任何一個(gè)求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、講社會(huì)責(zé)任的企業(yè)都應(yīng)該建立良好的勞資關(guān)系。沒(méi)有一個(gè)失去員工支持的企業(yè)可以長(zhǎng)久，也沒(méi)有一個(gè)違背人性和社會(huì)規(guī)律的企業(yè)可以長(zhǎng)久存在。這個(gè)道理并不難理解，那么為什么很多企業(yè)沒(méi)有建立起良好的勞資關(guān)系呢？癥結(jié)在于，中國(guó)這幾十年的快速發(fā)展中，企業(yè)能否生存、能做多大、賺多少錢(qián)，取決于“機(jī)會(huì)”和“資源”，如果抓住機(jī)會(huì)、占得資源，勞資關(guān)系如何并不重要，企業(yè)也就缺少動(dòng)力去構(gòu)建良好的勞資關(guān)系，結(jié)果一直付“勞動(dòng)關(guān)系債”。欠了薪水容易還，欠了“勞資關(guān)系債”難還，是到還債的時(shí)候了！

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