近年來日本的經濟和企業(yè)出現了比較大的問題，日本第一大家電企業(yè)松下電器出現48年來首度虧損，虧損額高達4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保持贏利。

　　日本企業(yè)到底怎么了？日本會向哪里去？現在的現象，對日本企業(yè)依然不是個好的消息：越來越多的青年才俊離開了日本本土企業(yè)。這種現象的原因有很多，其中不可忽視的是日本企業(yè)在最重要的績效管理體系上出現了問題。

　　首先，從績效管理體系的基礎來看，日本企業(yè)有著天然的缺陷。

　　績效管理體系的基礎是職務分析。職務分析包括工作分析和工作評價兩部分內容。職務分析作為這兩部分的整體，它是采用科學方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性質、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定，并在此基礎上形成職務說明書。最終的職務說明書就是績效管理的立足點和根基，離開了職務說明書，一切形式的績效管理都只能是空談，乏味而沒有說服力。

　　在這一點上，日本企業(yè)的職務分析普遍表現得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，還是受到日本文化的影響。從歷史上看，日本屬于農耕民族，農耕民族的特征首先表現為“集體內部的互助合作”，即“家族主義”。與個人才能比較，他們更重視協(xié)作和技術的作用。這一點體現在日本企業(yè)的管理中就表現為公司強調集體觀念，要求部門的工作大家都來做，每個員工的工作劃分不細，很多崗位的職責劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的：如果對一件事每個人都負責的話，實際上就都不負責任，一旦出現了問題是無法找到責任人的，因為職責沒有細分到個人。

　　其次，從績效目標的設定來看，日本企業(yè)存在考核內容和考核標準不清晰的問題。

　　確立績效目標是績效管理非常重要的一個步驟，它是基于員工職務說明書，結合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務所做，通常是公司績效目標的分解。

　　而日本企業(yè)的個人考核，尤其是對管理崗位人員的考核是非常不清晰的。這種狀況和崗位職責的劃分不清是有直接關系的，沒有劃分清晰的崗位職責，就談不上清晰的個人考核指標?？冃Э己说臉藴蔬^于模糊，表述不清晰，標準不齊全、走樣、以主觀代替客觀等。其考核結果是不會得到被考核者的認同的。

　　再次，從績效結果的考評和激勵來看，日本企業(yè)的年功序列制和終身雇傭制直接導致了績效管理體系的低效。年功序列制、終身雇傭制和稟議決策制以及企業(yè)工會并稱為日本企業(yè)“成功管理的四大支柱”。

　　“年功序列工資制”是一種把“資歷工資”和“能力工資”結合起來的工資制度。職工從進廠起每長一歲，工資就增加相應的固定額。年齡的大小和連續(xù)工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務晉升的重要依據。

　　“終身雇傭制”是指一個人一旦被企業(yè)正式錄用，如果沒有特殊情況(如企業(yè)倒閉等)，只要本人好好干，就可以工作到退休(退休年齡是55—60歲)。

　　這兩點一結合，就會直接導致績效管理體系的失靈。如果部分員工的業(yè)績表現不好，按照日本企業(yè)的這種制度，他就可以一直呆下去，而且可以隨著時間的增長而增加他的收入。因此在很多的日本企業(yè)，最不滿意的就是能力強、思想活躍的年輕人，就導致企業(yè)必定缺乏效率和創(chuàng)新。

　　借鑒日本企業(yè)的失誤之處，我們中國企業(yè)更要深刻理解績效管理體系。績效管理體系應該成為公司戰(zhàn)略目標的傳遞系統(tǒng)，通過科學、合理的績效考評體系，把公司的戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為；同時通過合理的薪酬體系來強化員工的有效行為，使員工為公司的發(fā)展不斷努力，這樣才能成就優(yōu)秀的企業(yè)，成就中國企業(yè)的發(fā)展。

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