在企業(yè)管理中，毋庸置疑，人力資源管理的要義就是充分激勵(lì)員工，開發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。在如何“激勵(lì)員工”方面，更多的企業(yè)老總、HR經(jīng)理想到的首先是“物質(zhì)激勵(lì)”，即你能做出多大的業(yè)績(jī)，企業(yè)就給予你相應(yīng)的回報(bào)――反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果員工期望得到更高的回報(bào)，那就應(yīng)當(dāng)努力做出更好的業(yè)績(jī)來(lái)。從制度層面來(lái)講，這種“高業(yè)績(jī)、高獎(jiǎng)勵(lì)，個(gè)人付出與回報(bào)相匹配”的結(jié)果式管理正是我們一直在追求的管理效果。但人畢竟是情感復(fù)雜的綜合體，管理也不是一門可以計(jì)算得清清楚楚的數(shù)學(xué)。作為追求“個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)”的現(xiàn)代職場(chǎng)人，既需要制度的公平感，也非常需要柔性的人性化管理。
    下面我們?cè)賮?lái)看一個(gè)著名的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)：
西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺(jué)實(shí)驗(yàn)，通過(guò)記錄測(cè)試者對(duì)光強(qiáng)度變化的辨別能力以測(cè)定其警覺(jué)性。測(cè)試者被分為4個(gè)組：
    A組：為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法；
    B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過(guò)挑選的，覺(jué)察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少；
    C組：競(jìng)賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次；
    D組：獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無(wú)誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。
    請(qǐng)猜一猜哪一組的警覺(jué)性最高，將在四組之中勝出？
    各位經(jīng)驗(yàn)豐富的ＨＲ經(jīng)理們一定會(huì)想：不是Ｃ組就是Ｄ組吧，因?yàn)槿丝偸窍Ｍ约耗軌蛟诟?jìng)爭(zhēng)中勝出；人在“重獎(jiǎng)之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”。
    但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測(cè)試，B組的警覺(jué)性最強(qiáng)。
    B組的人受到了良好的信任，受到了積極正面的心理暗示，結(jié)果他們比那些希望在競(jìng)爭(zhēng)中勝出、害怕受罰或希望獲獎(jiǎng)的人表現(xiàn)得更加出色。由此可見，單憑業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣與業(yè)績(jī)排名、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵(lì)，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽(yáng)光就燦爛”，而要學(xué)會(huì)經(jīng)常給予員工一些充滿期許的目光，信任的話語(yǔ)，使得員工對(duì)自己也充滿自信，能夠身心愉悅地接受頗具挑戰(zhàn)性的工作。
    信任，對(duì)于員工而言，是一種最好的激勵(lì)；而對(duì)于管理者而言，則代表一種能力。
    首先是敢于授權(quán)的能力。作為管理咨詢顧問(wèn)，我們見過(guò)太多的企業(yè)老板，事無(wú)巨細(xì)，必親歷親為，其實(shí)正是對(duì)他人不信任的一種表現(xiàn)。因?yàn)椴恍湃危圆桓沂跈?quán)，一應(yīng)大小事項(xiàng)，無(wú)論該管還是不該管，皆由自己親自處理，結(jié)果不僅自己大為傷神，還極大的挫傷了下屬的積極性：既然你老板無(wú)所不能，什么事都要插一手，那我還樂(lè)得個(gè)清閑呢！如此一來(lái)，忙者愈忙，閑得更閑，在公司高層之內(nèi)就首先形成了一個(gè)“人不能盡其事”的怪圈。一個(gè)企業(yè)，連高層的能力也不能充分激發(fā)、有效利用起來(lái)，豈不是對(duì)人力資源的莫大浪費(fèi)？
    其次要有包容他人的胸懷。經(jīng)常會(huì)聽到管理者抱怨：“不是我不信任他，只是……”言外之意，都是員工不稱心、不爭(zhēng)氣。但反過(guò)來(lái)想一想，自己對(duì)員工的要求是否有些苛求？因?yàn)樵绞怯心芰Φ娜耍绞怯幸恍┡c普通人不太一致的個(gè)性，就象孫悟空，一方面本領(lǐng)高強(qiáng)，能降妖捉怪，另一方面也難免脫不了一些“猴氣”，上竄下跳，并無(wú)半點(diǎn)斯文；爭(zhēng)強(qiáng)好斗，時(shí)不時(shí)惹出點(diǎn)禍?zhǔn)聛?lái)。管理者的責(zé)任不是發(fā)現(xiàn)員工的缺點(diǎn)，而是發(fā)現(xiàn)他們各自的優(yōu)點(diǎn)，并幫助他們揚(yáng)其長(zhǎng)避其短。所以包容至少體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是包容員工個(gè)性，二是要允許員工在嘗試的過(guò)程中犯錯(cuò)。
    美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”管理者信任員工，就相當(dāng)于幫助員工做出了“我能夠勝任，我可以做好”的承諾，并從上級(jí)的角度認(rèn)可、接受了員工的這種承諾，因而員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)、不懈努力，以兌現(xiàn)這種基于上司信任的承諾，做到不負(fù)重托與期望。
    既然管理是一門語(yǔ)文加數(shù)學(xué)的功夫，那么管理者確實(shí)應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地加強(qiáng)“信任”這種能力。而只有建立在包容和授權(quán)基礎(chǔ)上的信任，才是真正的信任，否則信任就是一張無(wú)用的空頭支票，是無(wú)法購(gòu)買到員工發(fā)自內(nèi)心的工作熱情的。 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：