一個員工非常投入地工作，業(yè)績也不錯，所以公司就提拔他成為他所在的部門的經(jīng)理，讓他管理五個人。公司給他的任務，自然也增加了好幾倍。一段時間下來，這個新經(jīng)理幾乎哭著找到總經(jīng)理，說自己不想干了。原來他為了報答總經(jīng)理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務，也看不到完成新任務的可能?？偨?jīng)理對他說：“那任務是給你們部門的，不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀。”他說：“我覺得自己是領(lǐng)導，不好把辛苦的事情派給別人做。”

    這是我見過的一個非常典型的例子。一個人被放在了一個新崗位上，但他的能力卻暫時無法勝任。新晉升經(jīng)理要上的第一個臺階，就是學會從自己做到讓別人做，而很多人因為上面的原因或者因為對別人做不放心，而選擇了自己做。上不了這個臺階，對優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會起到負面的作用，像上面的例子那樣。

    從自己干到指揮別人干，還是一個相對容易學習的事情。因為雖然自己沒有做過，但誰都看過別人的指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會很快適應指揮的角色，甚至會很喜歡自己大旗一揮，下屬就上的感覺。那些不擅長指揮的人，經(jīng)過點播也能很快學會指揮別人，趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。

    如果說經(jīng)理人要上的第一個臺階是指揮，那么第二個臺階就是指導，就是學會教會別人做事。很多陶醉于指揮的主管會給下屬說：“我告訴你了目標在哪里，要做什么事。你怎么做我不管，到時你得給我結(jié)果，不然我扣你的獎金。”好一點的會說：“我現(xiàn)在教你這個事該怎么做。記住了，我就教你一次，學不會我不管。”大部分經(jīng)理就停留在指揮的臺階上，而上不了指導這個臺階。其實，輔導下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務。只有教會下屬做，自己才是合格的經(jīng)理。

    一些人經(jīng)過幾年的錘煉，終于上了第二個臺階，學會了當下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。他們會和顏悅色地告訴下屬：“有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。”在公司里，你能經(jīng)?？吹剿麄兘o下屬講解，培訓，輔導。但他們不知道的是，這樣做的后果可能是下屬永遠超不過自己。

    經(jīng)理人要上的第三個臺階是發(fā)動，要從告訴別人怎么做，到激勵和啟發(fā)別人用不同于自己的的方法做出來。在易中三亞會議上，我發(fā)現(xiàn)自己給公司管理層授課的效果遠遠差過易中總經(jīng)理提問的效果。德魯克的咨詢方法也永遠是提問，通過不斷地提出尖銳的和富有啟發(fā)性的問題讓咨詢對象自己找到答案，而不是給出自認為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。管理就是該閉眼時閉上眼睛，該閉上嘴巴時閉嘴，該閉起耳朵時閉耳。當然，判斷什么時候可以這樣做和應該這樣做，是管理的藝術(shù)。

    剛剛當上經(jīng)理的人，往往習慣于自己做事，而不是指揮別人做事。當了一段時間經(jīng)理的人，往往習慣了指揮別人做事，而不是指導別人做事。合格的經(jīng)理習慣了指導別人做事，而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事，只有優(yōu)秀的經(jīng)理才懂得發(fā)動別人做事。從指揮，到指導，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。

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